Votre organisation consacre trop de temps apparemment réarrangeant des chaises longues sur le Titanic ? Sont les principaux décideurs expriment constamment la nécessité de faire de substantielles changent face à un environnement complexe et dynamique alors qu'aucun vrai changement n'a lieu ? L'organisation consacre beaucoup de temps, planification stratégique, mais les réponses aux questions continuent d'affluer sur les mêmes ? Le problème est peut-être pas avec les réponses, mais les questions. Planification stratégique, un processus de gestion, est peut-être inappropriée pour trouver le chemin d'accès à modifier. Au lieu de cela ce qui est requis est un processus de leadership, par exemple de réflexion stratégique, qui remet en question toutes les questions posées.
Vous cherchez les bonnes Questions
En termes simples, si une organisation ne fait pas réflexion stratégique avant qu'il ne la planification stratégique, il est identique à réarranger les chaises longues. Pourquoi ? Parce que finalement personne ne se soucie vraiment d'où les chaises sont placées sur le pont salon, s'il y a un grand grand trou dans le bateau, c'est-à-dire, le grand trou dans le bateau présente un problème pressant beaucoup plus.
La planification stratégique consiste à trouver le « réponses » aux questions de droit. Planification stratégique les questions existent déjà, ils ont été décidés. En revanche, la réflexion stratégique est un processus imaginatif, destiné à assurer que les décideurs clés sont se poser les bonnes questions. Réflexion stratégique ne commence pas par une série de questions. Il commence avec la proverbiale feuille blanche de papier. Décideurs ne forment aucuns préconçues de questions, ne pas tenir compte des idées de ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ne faire aucune hypothèse sur l'organisation. Idéalement, le processus comprend une saine coupe verticale et horizontale de l'organisation. Pourquoi ? Car on ne sait jamais où les informations les plus précieuses pourraient provenir.
Mais plus que cela, la réflexion stratégique est un effort pour développer la prospective de l'industrie. Comme Gary Hamel et Prahalad CK écrivent dans leur livre en compétition pour l'avenir, prospective industrie commence souvent avec ce qui pourrait être, et puis travaille à ce qui doit survenir dans cet avenir à se produire. Questions sont la racine de tous les savoirs, et artisanat les bonnes questions permet de hauts responsables d'imaginer l'avenir dans le contexte de menaces et les risques actuels et futurs.
Une vue d'ensemble d'un processus de réflexion stratégique
Menaces ou les risques de démarrage avec cette feuille blanche de papier. Le processus commence par évaluer les menaces ou les risques, tant internes qu'externes, à l'organisation. Dit autrement, il est vital pour les principaux décideurs de connaître à l'interne et externe des forces ayant une incidence sur leur avenir. Nouvelles tendances en technologie, nouveaux concurrents, service à la clientèle et planification de la relève pourraient tous poser différents types de risques ou de menaces. L'idée est de tout remettre sur la table pour qu'il soit sous les yeux des décideurs.
Points forts-R & D investissement, structure financière, distribution en temps voulu, active web et Blog présence et ceux en développement peut très bien être les points forts de l'organisation. Points forts un levier qui permet d'obtenir des avantages spécifiques de l'industrie ou les faiblesses de la mémoire tampon. Par exemple, l'organisation peut avoir un web robuste et la présence de Blog sur Internet ayant cultivé une grande base de fans loyaux. Ces relations sont une force importante qui peut être utilisée pour évaluer et développer de nouveaux produits et services.
Points faibles-ce qui est-ce que l'organisation ne fait pas si bien, qui doit être amélioré ou ayant un effet systémique négatif sur le reste des opérations des organisations ou administration ? Faiblesses de la recherche n'est pas un exercice dans la recherche de blâme. Structure d'organisation inappropriée, rétention de capitale humaine, manque de programmes de développement en leadership peut-être quelques-unes des questions qui émergent comme des faiblesses.
Identifier les écarts les écarts entre les forces et faiblesses en ce qui concerne les risques réels ou perçus nécessitent un type de réponse et devient le grist pour l'usine de planification stratégique. Maintenant les stratégies stratégiques et tactiques peuvent être créés, ressources et biens assignés et priorisés et le travail au jour le jour de la création de l'avenir et pour corriger une situation est tourné de l'imagination dans la réalité.
Conclusion
Dans notre évolution rapide, complex monde rempli de plus d'informations qu'on pourrait imaginer il y a quelques années tri dans les faits, le battage médiatique et nouveaux enjeux et défis entraîne la nécessité de constamment retravailler prévoyance collective de l'organisation. Procéder autrement, peut aboutir à un tournant de petite fuite dans un grand trou laissant l'équipage et les passagers trottiner pour les canots de sauvetage disant à eux-mêmes, « mais j'ai pensé que nous étions insubmersibles! »
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