Je suis actuellement impliqué avec un client en facilitant le développement d'un nouveau système de notation pour la société. Il m'a donné l'occasion de comparer les meilleures pratiques et à la recherche de toute la zone de gestion du rendement. Comme j'ai trouvé avec un précédent article sur la rémunération et la performance, il n'y a aucun système parfait pour la gestion du rendement.
À côté de quelqu'un tirer, faire une évaluation de rendement annuelle est la tâche que gestionnaires redoutent le plus. Employés taux probablement avoir une appréciation juste en dessous vu comme quelque chose à qu'ils ont hâte un traitement de canal. Pourtant, malgré cette douleur, personnes et organisations endurent cette activité annuelle. La plupart des gestionnaires dirais que les évaluations du rendement sont nécessaires à la gestion de la performance organisationnelle.
Le problème fondamental est que la plupart des gestionnaires assimilent l'examen annuel, avec gestion de la performance. En réalité, une fois par l'examen quinquennal de la performance a peu de répercussions sur l'individu ou de performance de l'entreprise. Les systèmes d'évaluation plus réfléchir sur le passé, plutôt que d'orienter vers l'avenir. Le but essentiel de l'examen annuel devrait être d'améliorer les performances à l'avenir, non seulement pour l'employé, mais aussi pour l'organisation.
Quand on lui demande pour des raisons d'avoir un système d'examen annuel en place, les réponses suivantes sont généralement donnés — un moyen de motiver les employés à améliorer les performances, encourage la communication entre patron et subalterne, un véhicule pour le coaching, un moyen de faire payer à objectif, promotion et décisions de cessation d'emploi et documentation en cas de poursuites judiciaires. La raison pour laquelle la plupart des systèmes d'évaluation sont inefficaces, c'est qu'ils tentent d'atteindre tous les objectifs ci-dessus en un seul document.
Par exemple, une analyse de l'utilisation des évaluations du rendement dans une procédure judiciaire a révélé que les évaluations ont généralement bénéficiaient le demandeur — l'employé — plus de la société. Trop souvent, il y avait un palmarès des cotes favorables avant un classement défavorable. Jurys peuvent être facilement convaincus que le problème n'est pas
l'employé, mais plutôt un nouveau patron ou un agenda caché par la compagnie pour se débarrasser de la personne.
Si le système de gestion du rendement met l'accent sur l'objectif principal d'améliorer la performance organisationnelle, il aura les éléments suivants :
• Une définition claire des résultats, les résultats et les comportements attendus dans le travail. L'accent mis sur les travaux de niveau inférieurs est le comportement et les résultats directement sous le contrôle de l'individu.
• Commentaires de performance se fera officieusement tout au long de l'année.
• Les discussions de performance sont un dialogue bilatéral entre patron et subordonnent qui mettent l'accent sur la performance future, et non sur une évaluation critique du passé.
• La formule d'évaluation annuelle est simple et se compose principalement des commentaires descriptifs. Un numéro unique ou l'échelle ne sert pas à mesurer le rendement.
Il est difficile de classement ou de classer les performances. Pour essayer de simplement les échelles de notation et de réduire la subjectivité dans les échelles de notation, je suggère d'utiliser un concept similaire que nous utilisons dans notre travail de satisfaction client. Quand on parle de clients, nous les mettons en trois catégories — insatisfait, convaincu et préconise. Les clients sont insatisfaits lorsque leurs attentes ne sont pas remplies. Ils sont satisfaites lorsque les attentes sont satisfaites. Un client devient un avocat quand ils ont une expérience positive qui n'était pas prévue.
En évaluant le rendement des employés, les mêmes trois catégories peuvent être utilisés. La première catégorie est « N'a pas rencontrer l'expectative ». Si les attentes objectives — résultats et comportements observables — soient clairement établies et acceptées par l'employé à l'avant, alors qu'il devrait y avoir moins de chance de défensive employé à cette notation si la cote est appliquée à chaque attente. L'accent mis sur la session d'évaluation est de comprendre pourquoi l'attente n'était pas satisfaite et que peut-on faire pour y faire face dans l'avenir.
La deuxième catégorie est « A rencontré l'expectative ». Cette notation communique que l'employé est précieux et a contribué à la réussite de l'organisation. Il ne devrait pas être interprété comme une cote moyenne ou moyenne de la –road. Si le patron et l'employé établissent un bon ensemble d'attentes, et que l'employé réalise, alors tout le monde devrait être heureux et satisfait. Si une note de « répondre aux attentes » est considéré comme moyen ou médiocre, alors c'est pas l'employé qui est médiocre, mais plutôt l'attente.
La troisième catégorie est « Atteint A positif résultat qu'attendait pas ». Notez que ceci est différent de la notation traditionnelle « a dépassé les attentes » utilisée dans de nombreux systèmes. Le problème avec dépassant les attentes, c'est qu'il est impossible de faire mieux que de répondre aux attentes pour beaucoup de résultats souhaités et de comportements. Par exemple, si l'attente est d'être à l'heure et au travail tous les jours, comment un employé dépasse qui ?
La troisième catégorie est réservée aux réalisations exceptionnelles. Encore une fois, il est appliqué à des domaines spécifiques de performance, pas une cote générale. Il fournit également une base solide pour la fourniture des bonus et autres incitations de la rémunération et la reconnaissance.
N'importe quel système de classement échouera si les attentes ne sont pas clairement définis. Les employés ont le droit de savoir ce que l'on attend d'eux et comment ils seront mesurés.
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