Coaching de changement comportemental

Ma mission est d'aider les leaders réussis à réaliser des changements positifs, mesurables et à long terme dans le comportement. Le processus suivant est utilisé par les entraîneurs du monde entier dans ce même but. Lorsque les étapes du processus sont suivis, dirigeants atteindre presque toujours un changement comportemental positif - ne pas en juger par eux-mêmes, mais si l'on en juge par les collègues présélectionnés, clés. Ce processus a été utilisé avec succès par les entraîneurs externes et les entraîneurs internes.

Notre démarche de Coaching comportemental « Payer pour obtenir les résultats »

Notre réseau de coaching (Marshall Goldsmith partenaires et collaboration avec Hewitt Associates) fournit des entraîneurs pour les dirigeants du monde entier. Tous les entraîneurs comportementales qui travaillent avec nous utilisent la même approche générale. Nous avons tout d'abord parvenir à un accord avec nos clients de coaching et de leurs gestionnaires sur deux variables clés: 1) Quels sont les comportements clés qui fera le plus grand changement positif en termes d'efficacité accrue de dirigeants et 2) qui sont les principales parties prenantes qui peuvent de déterminer (six à dix-huit mois plus tard) si cette modification a eu lieu.

Nous obtenons alors versés qu'une fois nos clients coaching ont obtenu un changement positif dans les comportements de leadership clés tel que déterminé par les parties prenantes.

Je crois que beaucoup d'entraîneurs comportementales est payés pour de mauvaises raisons. Leur revenu est un essentiellement une fonction de « How much do mes clients comme moi? » et "combien de temps avez-vous que je passe dans le coaching? » Aucun de ceux-ci n'est une bonne mesure pour parvenir à un changement positif et à long terme dans le comportement.

En termes de goût le coach - je n'ai jamais vu une étude qui a montré que les clients ’ l'amour d'un entraîneur est fortement corrélée à leur changement de comportement. En fait, si les entraîneurs deviennent trop préoccupés par l'être aimé de leurs clients - ils ne peuvent pas fournir rétroaction honnête quand c'est nécessaire.

En ce qui concerne les dépenses des clients ’ temps - mes clients ’ sont tous les cadres dont les décisions souvent un impact milliards de dollars. Leur temps est plus précieux que la mienne. J'essaie de passer aussi peu de leur temps que nécessaire pour atteindre les résultats souhaités. La dernière chose que dont ils ont besoin est pour moi de perdre leur temps !

Le relais de poste Client de qualification :

Sachant quand Coaching comportemental a remporté ’ t aide

Puisque nous utilisons un processus « ne payez que pour les résultats » dans le coaching comportemental, nous avons dû apprendre à se qualifier nos clients coaching. Cela signifie que nous ne travaillons qu'avec des clients qui, croyons-nous, bénéficieront de notre processus de coaching.

Nous refusons de travailler avec les dirigeants qui don ’ t de soins. Avez-vous déjà essayé de changer le comportement d'un adulte réussi qui n'avait aucun intérêt à changer ? Quelle chance avez-vous ? Sans doute aucun ! Nous ne travaillons qu'avec des cadres qui sont prêts à faire un effort sincère de changer et qui croient que ce changement leur permettra de devenir de meilleurs leaders. Nos clients de coaching plus réussis sont engagés à être des modèles pour le développement du leadership et leur entreprise ’ valeurs de s.

Quelques grandes sociétés « radier les gens ». Plutôt que de simplement les incendies, ils s'engagent dans un processus de coaching comportemental pseudo qui est plus « seek and destroy » que « aider les gens aller mieux ». Nous ne travaillons qu'avec des dirigeants qui sont considérées comme ayant potentiellement un grand avenir dans la société. Nous ne travaillons qu'avec des gens qui auront une chance équitable de leur gestion. Nous refusons de travailler avec les dirigeants qui ont été « radiés ».

Il y a plusieurs différents types de coaching. Nous faisons seulement behavioral coaching pour dirigeants réussies - pas stratégiques coaching, changement d'organisation ou planification de vie. J'ai le plus grand respect pour les entraîneurs qui font ce genre de travail. C'est tout simplement pas ce que notre réseau. Par conséquent, nous nous concentrons uniquement sur le changement de comportement de leadership. Si nos clients présentent d'autres besoins, nous diriger vers les autres entraîneurs.

Enfin, je ne choisirais jamais travailler avec un client qui a une violation de l'intégrité. Nous croyons que les gens avec les violations d'intégrité devraient être congédiés, ne pas entraînée.

Quand notre approche à l'entraînement comportemental fonctionne-t-il ? Si la question est comportementale, le relais de poste client est donné une chance équitable et ils sont motivés pour l'améliorer, le processus décrit dans cet article ne fonctionnera presque toujours. Si ces conditions n'existent pas, ce processus ne devrait pas être utilisé.

Impliquant les parties prenantes

Dans mon travail comme un coach comportemental, je suis passé par trois phases distinctes.

Dans la phase 1 - j'ai cru que mes clients deviennent meilleures à cause de moi. Je pensais que l'entraîneur était la variable clé dans le changement de comportement. J'ai eu tort. Nous avons récemment complété la recherche avec plus de 86 000 répondants sur le changement de direction behavior2. Nous avons appris que la variable clé pour un changement réussi n'est pas l'entraîneur, enseignant ou le conseiller. Les variables clés qui détermineront les progrès à long terme sont le peuple coaché et leurs collègues de travail.

En phase 2 - J'ai passé la plupart de mon temps en se concentrant sur mes clients de coaching. Lentement, j'ai appris qu'un client motivé, assidu était plus important qu'un brillant entraîneur ! J'ai appris que leurs efforts soutenus signifiait plus que mes idées intelligentes. Mes résultats amélioré !

Dans la phase trois (où je suis maintenant) - je passe la plupart de mon temps pas avec mon client coaching mais avec les principales parties prenantes autour de mon client. En faisant cela, mes résultats de clients ont considérablement improved3.

Comment impliquent des parties prenantes ? Je leur demande d'aider la personne que je suis entraîneur de quatre manières d'importance critique :

1) Laisser aller le passé. Lorsque nous élever sans cesse le passé, nous démoraliser ceux qui essaient de changer. Qu'est-il arrivé dans le passé qui s'est passé. Il ne peut pas être modifié. En mettant l'accent sur un avenir qui peut obtenir mieux (par opposition à un passé qui ne peut pas), les principales parties prenantes peuvent aider mes clients à améliorer. (Nous appelons ce processus anticipatif, au lieu de feedback4).

2) Être utile et solidaire, pas cynique, sarcastique ou de jugement. Dans le cadre de notre processus de coaching, mes clients impliquent les collaborateurs clés et leur demandent de l'aide. Si mes clients atteint les parties prenantes et de se sentir puni pour essayer d'améliorer, ils seront généralement arrêté d'essayer. Je ne ’ t les blâmer ! Pourquoi aucun d'entre nous travailler dur pour tisser des liens avec ceux qui ont gagné ’ t nous donner une chance ? Si mes clients ’ collègues soient utile et solidaire, mon client expérience motivation accrue et sont beaucoup plus susceptible de l'améliorer.

3) Dire la vérité. Je ne veux pas travailler avec un client, ont eux obtenir un rapport élogieux de parties prenantes et entendre plus tard qu'un des intervenants a dit, "He didn ’ t vraiment aller mieux, nous avons juste dit que". Ce n'est pas équitable à mon client, à la société ou à moi.

4) Choisir quelque chose à vous améliorer. Mes clients sont très ouverts avec les principaux intervenants sur ce qu'ils vont changer. Dans le cadre de nos processus, nos clients demandent des suggestions en cours. J'ai aussi demander les parties prenantes de choisir quelque chose à améliorer et à demander à mon client pour obtenir des suggestions. Cela rend l'ensemble du processus "bilatéralement" au lieu de "aller". Il aide les intervenants agissent comme des « compagnons de voyage » qui essaient d'améliorer, pas « juges » qui pointent leurs doigts à mon client. Il élargit également considérablement la valeur acquise par la société dans l'ensemble décision5.

Étapes dans le processus de Coaching comportemental

Les étapes suivantes décrivent notre processus de coaching comportemental. Chaque coach dans notre réseau doit se mettre d'accord mettre en œuvre les étapes suivantes. Si l'entraîneur suivra ces étapes de base, nos clients obtiennent presque toujours mieux !

1) Impliquer les dirigeants coachés pour déterminer le comportement désiré dans leurs rôles de leadership. Les dirigeants ne peuvent s'attendre à changer de comportement si ils n ’ t ont une compréhension de ce comportement ressemble à claire. Les gens que nous avons l'entraîneur (en accord avec leurs gestionnaires) travaillent avec nous pour déterminer le comportement de la direction souhaitée.

2) Impliquer les dirigeants coachés dans la détermination des principaux intervenants. Non seulement les clients doivent-ils être clair sur les comportements souhaités, elles doivent être claires (encore une fois en accord avec leurs gestionnaires) sur les parties prenantes. Il y a deux raisons principales pourquoi l'on nie la validité de vos commentaires, de mal ou mauvais appréciateurs. Grâce à nos clients et leurs gestionnaires s'entendre sur les comportements souhaités et les parties prenantes à l'avance, nous aider à assurer leur « buy-in » pour le processus.

3) Recueillir vos commentaires. Dans ma pratique du coaching, j'ai interviewer personnellement toutes les parties prenantes. Les gens que je suis entraîneur sont tous les chefs d'entreprise potentiels, et la compagnie effectue un investissement réel dans leur développement. Toutefois, à des niveaux inférieurs de l'organisation (qui sont plus sensibles au prix), vos commentaires traditionnels 360° peut fonctionnent très bien. Dans les deux cas, la rétroaction est critique. Il est impossible à évaluée sur le changement de comportement est il n'y a pas accord sur quel comportement pour changer !

4) Mettre d'accord sur les comportements clés de changement. Comme je suis devenu plus expérimenté, mon approche est devenue plus simple et plus ciblé. Je recommande généralement de prendre seulement 1-2 domaines clés pour le changement de comportement avec chaque client. Cela contribue à assurer le maximum d'attention au comportement plus important. Mes clients et leurs gestionnaires (à moins que mon client est le PDG) mettre d'accord sur le comportement souhaité pour le changement. Cela garantit que j'ai gagné ’ t passer un an à travailler avec mes clients et ont leurs gestionnaires à déterminer que nous avons travaillé sur la mauvaise chose !

5) Ont les clients de coaching répondent aux principales parties prenantes. La personne examinée devrait parler avec chacun des intervenants clés et de recueillir des suggestions de « feedforward » supplémentaires sur la façon d'améliorer les principaux domaines ciblés pour l'amélioration. En réponse, la personne coachée devrait tenir la conversation positive, simple et ciblée. Lorsque les erreurs ont été commises dans le passé, c'est généralement une bonne idée pour s'excuser et demander de l'aide à changer l'avenir. Je suggère que mes clients écoutent les suggestions des intervenants et ne jugent pas les suggestions.

6) Examiner ce que l'on a appris avec les clients et les aider à élaborer un plan d'action. Comme l'a dit plus tôt, mes clients doivent s'entendre pour les étapes de base dans nos processus. En revanche, à l'extérieur les étapes de base, toutes les autres idées que je partage avec mes clients sont des suggestions. Je demande juste qu'ils écoutent mes idées de la même manière qu'ils écoutent les idées de leurs parties prenantes. Je demande alors qu'ils reviennent avec un plan de ce qu'ils veulent faire. Ces plans doivent venir d'eux, pas moi. Après examen de leurs plans, j'ai presque toujours les encourager à respecter leurs propres engagements. Je suis beaucoup plus un animateur qu'un juge. J'ai habituellement juste aider mes clients à faire ce qu'ils savent, c'est la bonne chose à faire.

7) Développer un processus de suivi en cours. Un suivi continu devrait être très efficace et ciblée. Questions comme, « basé sur mon comportement le mois dernier, quelles idées avez-vous pour moi le mois prochain? » peuvent garder une discussion sur l'avenir. Dans les six mois mener une mini-enquête de deux à six point avec les principaux intervenants. Leur demander si la personne est devenue plus ou moins efficace dans des domaines ciblés pour l'amélioration.

8) Examiner les résultats et recommencer. Si la personne coachée a pris le processus au sérieux, les intervenants indiquent invariablement amélioration. Construire sur ce succès en répétant le processus pour les 12 à 18 prochains mois. Ce type de suivi sera assurer des progrès continus sur les objectifs initiaux et découvrir les autres domaines d'amélioration. Intervenants apprécieront le suivi. Nul esprit remplissant un questionnaire ciblé, de deux à six éléments, s'ils voient des résultats positifs. La personne coachée bénéficieront de mesures ciblées en cours pour améliorer les performances.

La valeur du Coaching comportemental pour les cadres

Alors que le coaching comportemental est seulement une branche dans le domaine du coaching, c'est le type le plus largement utilisé de coaching. La plupart des demandes de coaching impliquent des changements de comportement. Tout ce processus peut être très utile et précieux pour les cadres supérieurs, il peut être encore plus utile pour les futurs leaders prometteurs. Ce sont les gens qui ont de grandes carrières en face d'eux. Accroître l'efficacité chez les personnes de premier plan peut avoir un impact encore plus grand si c'est un processus de 20 ans, au lieu d'un programme d'un an.

Les gens demandent souvent, « Cadres peuvent changer vraiment leur comportement? » La réponse est certainement oui. Si ils didn ’ changement de t, on n'aurait jamais payés (et nous sommes presque toujours payés). En haut des grandes organisations de même un petit changement positif de comportement peut avoir un grand impact. Du point de vue organisationnel, le fait que l'exécutif est en train de changer quoi que ce soit (et est actuellement un modèle de développement personnel) peuvent être encore plus important que ce que l'exécutif cherche à changer. Un message clé que j'ai donné chaque CEO que je suis entraîneur est « D'aider les autres à développer - commencer par vous-même! »

Essayez anticipatif au lieu de Feedback

Rétro-information a longtemps été considérée être une compétence essentielle pour les dirigeants. Comme ils s'efforcent d'atteindre les objectifs de l'organisation, les employés ont besoin de savoir comment ils se débrouillent. Ils ont besoin de savoir si leur performance est conforme aux attendent de leurs dirigeants. Ils doivent apprendre ce qu'ils ont bien fait et ce qu'ils doivent changer. Traditionnellement, cette information a été communiquée sous forme de « commentaires à la baisse » des dirigeants à leurs employés. Tout comme les employés ont besoin de rétroaction des dirigeants, les dirigeants peuvent bénéficier de commentaires de leurs employés. Employés peuvent fournir des données utiles sur l'efficacité des procédures et des processus et aussi bien que d'entrée aux gestionnaires sur l'efficacité de leur dirigeants. Cette « rétroaction » est devenu plus en plus fréquent avec l'avènement des quotes-parts tous azimuts de 360 degrés.

Mais il y a un problème fondamental avec tous les types de commentaires : il se concentre sur un passé, sur ce qui s'est déjà produit - pas sur l'infinité de possibilités qui peuvent se produire à l'avenir. Par conséquent, rétroaction peut être limitée et statique, par opposition à la vaste et dynamique.

Au cours des dernières années, j'ai observé plus de dix mille dirigeants qu'ils ont participé à un exercice de par l'expérience fascinant. Dans l'exercice, les participants sont chacune demandés à jouer deux rôles. Dans un seul rôle, ils doivent fournir proaction - autrement dit, pour donner à quelqu'un d'autre suggestions pour l'avenir et aider autant qu'ils le peuvent. Dans le second rôle, ils sont invités à accepter proaction - c'est-à-dire, à écouter les suggestions pour l'avenir et apprendre autant qu'ils le peuvent. L'exercice dure habituellement de 10 à 15 minutes, et le participant moyen a 6-7 séances de dialogue. Dans l'exercice, les participants sont invités à :

-Choisir un comportement qu'ils aimeraient changer. Changement dans ce comportement devrait faire une différence significative et positive dans leur vie.

-Décrire ce comportement aux autres de participants choisis au hasard. Cela se fait dans des dialogues individuelles. Il peut être fait tout simplement, comme, « Je veux être un meilleur auditeur. »

-Demander proaction - pour deux suggestions pour l'avenir qui pourrait aider à parvenir à un changement positif dans leur comportement sélectionné. Si les participants ont travaillé ensemble dans le passé, ils ne sont pas autorisés à lui faire tout commentaire sur le passé. Ils sont seulement autorisés à donner des idées pour l'avenir.

-Ecoutez attentivement les suggestions et prendre des notes. Les participants ne sont pas autorisés à commenter les suggestions en quelque sorte. Ils ne sont pas autorisés à critiquer les suggestions ou même de faire des déclarations positives de jugement, tels que, « que ’ s une bonne idée. »

-Je remercie les autres participants pour leurs suggestions.

-Demander aux autres personnes qu'ils voudraient changer.

-Fournir la proaction - deux suggestions vise à aider l'autre changement de personne.

-Dire: « vous êtes bienvenue. » lorsque l'a remercié pour les suggestions. L'ensemble du processus de tant donner et du recevoir feedforward habituellement prend environ deux minutes.

-Trouver un autre participant et répéter le processus jusqu'à ce que l'exercice est arrêté.

Lorsque l'exercice est terminé, j'ai demander aux participants de fournir un mot qui décrit le mieux leur réaction à cette expérience. Je leur demande de compléter la phrase, « cet exercice était... ». Les mots fournis sont presque toujours extrêmement positifs, tels que le « grand », « énergisant », « utile » ou « utile ». Le mot le plus commun mentionné est « fun! »

Ce qui est le dernier mot que la plupart d'entre nous pense à lorsque nous recevons vos commentaires, idées de coaching et développement ? amusement!

Onze raisons d'essayer proaction

Les participants sont ensuite demandés pourquoi cet exercice est considéré comme amusant et utile plutôt que douloureux, gênant ou mal à l'aise. Leurs réponses fournissent une grande explication de pourquoi anticipatif peut souvent être plus utile que la rétroaction comme un outil de développement.

1. Nous pouvons changer l'avenir. Nous pouvons ’ t changer le passé. Proaction aide les gens à imaginer et mettre l'accent sur un avenir positif, pas un échec passé. Athlètes sont souvent formés à l'aide de proaction. Conducteurs de voiture de course sont enseignées, « regardez à la route, pas le mur. » Basketteurs sont enseignées à imaginer le ballon dans le cerceau et d'imaginer le coup parfait. En donnant aux gens les idées sur la façon dont ils peuvent être encore plus réussie, nous pouvons augmenter leurs chances de parvenir à ce succès à l'avenir.

2. Il peut être plus productif pour aider les gens à être « droit », que de prouver qu'ils avaient « tort ». Rétroaction négative devient souvent un exercice en « let me prouver que vous avez eu tort. » Cela tend à produire de la part du récepteur une attitude défensive et l'inconfort, la part de l'expéditeur. Même manière constructive délivré est souvent considéré comme négatif, car il implique nécessairement une discussion des erreurs, insuffisances ou problèmes. Proaction, en revanche, est presque toujours considérée comme positive car il se concentre sur des solutions - pas de problèmes.

3. Feedforward convient particulièrement bien aux gens qui ont réussi. Personnes qui ont réussi comme les idées qui visent à les aider à atteindre leurs objectifs. Ils ont tendance à résister à jugement négatif. Nous avons tous tendance à accepter le retour qui est en accord avec la façon dont nous nous voyons. Nous avons aussi tendance à rejeter ou refuser vos commentaires qui ne concorde pas avec la façon dont nous nous voyons. Personnes qui ont réussi ont tendance à avoir une image très positive de soi. J'ai observé beaucoup de cadres réussie répondre à (et de même profiter) anticipatif. Je ne suis pas sûr que ces mêmes personnes auraient eu une telle réaction positive aux commentaires.

4. Anticipatif peut provenir de quelqu'un qui connaît la tâche. Il ne nécessite pas d'expérience personnelle de l'individu. Une très commune réaction positive à l'exercice décrit précédemment, c'est que les participants sont surpris par combien ils peuvent apprendre des gens qu'ils ne ’ t savoir ! Par exemple, si vous voulez être un meilleur auditeur, presque n'importe quel chef de collègues peut vous donner des idées sur comment vous pouvez améliorer. Ils n ’ t dois savoir de vous. Rétroaction nécessite de connaître la personne. Proaction faut juste avoir de bonnes idées pour la réalisation de la tâche.

5. Les gens ne prennent pas aussi personnellement comme rétroaction anticipatif. En théorie, une rétroaction constructive est censée « se concentrer sur la performance, pas la personne ». Dans la pratique, presque toute la rétroaction est prise personnellement (peu importe comment il est livré). Personnes qui ont réussi ’ sens de s de l'identité est fortement liée à leur travail. Les plus réussis sont, plus cela semble être vrai. Il est difficile de donner une rétroaction professionnelle dédiée qui n'est pas prise personnellement. Proaction ne peut impliquer une critique personnelle, puisqu'il est discuté d'un sujet qui n'a pas encore eu lieu ! Positive suggestions ont tendance à être considérée comme des conseils objectifs - critiques personnelles sont souvent considérés comme des attaques personnelles.

6. Rétroaction peut renforcer les stéréotypes personnels et négatif des prophéties autoréalisatrices. Anticipatif peut renforcer la possibilité du changement. Vos commentaires peuvent renforcer le sentiment d'échec. Combien d'entre nous ont été « aidé » par un conjoint, autre significatif ou un ami, qui semble avoir une mémoire près-photographique de nos précédentes « péchés » qu'ils partagent avec nous afin de souligner l'histoire de nos défauts. Rétroaction négative peut être utilisée pour renforcer le message, « c'est just the way qu'you are ». Proaction repose sur l'hypothèse que le récepteur de suggestions peut apporter des changements positifs dans l'avenir.

7. Faire face ! La plupart d'entre nous déteste recevoir un feedback négatif, et nous ne ’ t tiens à lui donner. J'ai examiné les rapports de rétroaction 360 sommaire pour plus de 50 entreprises. Les éléments, « fournit une rétroaction du développement en temps opportun » et « encourage et accepte les critiques constructives » score presque toujours vers le bas sur la satisfaction du collègue de travail avec les dirigeants. Formation traditionnelle ne semble pas faire beaucoup de différence. Si les dirigeants se sont mieux à fournir vos commentaires chaque fois que les formulaires d'évaluation de performance ont été « améliorés », la plupart devraient être parfaite maintenant ! Les dirigeants ne sont pas très bons pour donner ou recevoir une évaluation négative. Il est peu probable que cela va changer dans un proche avenir.

8. Anticipatif peut couvrir presque tous de la même « matière » que vos commentaires. Imaginez que vous venez de faire une terrible présentation devant le Comité exécutif. Votre gestionnaire est dans la salle. Plutôt que de vous faire « revivre » cette expérience humiliante, votre gestionnaire peut vous aider à préparer pour les futures présentations en vous donnant des suggestions pour l'avenir. Ces suggestions peuvent être très spécifiques et toujours livré de manière positive. De cette façon votre gestionnaire peut « couvrir les mêmes points » sans se sentir gêné et sans vous faire sentir encore plus humilié.

9. Feedforward a tendance à être beaucoup plus rapide et plus efficace que la rétroaction. Une excellente technique pour donner des idées à des gens qui réussissent veut dire « Voici quatre idées pour l'avenir. S'il vous plaît accepter celles-ci dans l'esprit positif qui ils sont donnés. Si vous ne pouvez utiliser que deux des idées, vous êtes encore deux à venir. Juste ignorer ce que n ’ t faire sens pour vous. " Avec cette approche presque aucun temps n'obtient perdu sur juger de la qualité des idées ou de « prouver que les idées sont fausses ». Ce temps de « débat » est généralement négatif ; Il peut prendre beaucoup de temps, et il n'est souvent pas très productif. En éliminant le jugement des idées, le processus devient beaucoup plus positif pour l'expéditeur, ainsi que le récepteur. Personnes qui ont réussi ont tendance à avoir une haute besoin d'autodétermination et aura tendance à accepter les idées qu'ils « achètent » tout en rejetant les idées qui se sentent « obligées » sur eux.

10. Anticipatif peut être un outil utile pour appliquer avec les gestionnaires, les pairs et les membres de l'équipe. À tort ou rétroaction est liée à l'arrêt. Cela peut conduire à des conséquences inattendues très négatifs - ou même limitant la carrière - lorsqu'il est appliqué à des gestionnaires ou des pairs. Proaction n'implique pas la supériorité du jugement. Il est plus concentré sur être un utile "compagnon de route" qu'un « expert ». Comme tel, il peut être plus facile d'entendre une personne qui n'est pas en mesure de pouvoir ou d'autorité. Une excellente équipe, exercice de création est que chaque membre de l'équipe de demander, « Comment puis-je mieux aider notre équipe à l'avenir? » et écouter anticipatif de membres de l'équipe de collègues (dans les dialogues individuelles.)

11. Les gens ont tendance à écouter plus attentivement à l'anticipation que la rétroaction. Un participant est l'exercice feedforward a noté, « Je pense que j'ai écouté plus efficacement dans cet exercice que je fais jamais au travail! » Quand on lui demande pourquoi, il a répondu : "normalement, quand d'autres prennent la parole, je suis tellement occupé à composer une réponse qui fera en sorte que j'ai l'air intelligent - que je ne suis pas entièrement écoute ce que dit l'autre personne. Proaction est la seule réponse que je suis autorisé à faire ‘ Merci ’. Étant donné que je ne ’ t ai à se soucier de composer une réponse intelligente - je peux me concentrer toute mon énergie sur l'écoute de l'autre personne! "

En résumé, le but de cet article est ne pas laisser entendre que les dirigeants devraient donner jamais vos commentaires ou que les évaluations du rendement devraient être abandonnées. L'intention est de montrer comment anticipatif peut souvent être préférable de rétroaction dans les interactions quotidiennes. Mis à part son efficacité et l'efficience, anticipatif peut rendre la vie beaucoup plus agréable. Lorsqu'on demande des gestionnaires, leurs réponses plus communs « Qu'avez-vous ressenti la dernière fois que vous avez reçu vos commentaires? » sont très négatives. Lorsque les gestionnaires sont demandées comment ils se sentait après avoir reçu la proaction, ils répondent que feedforward était non seulement utile, c'est aussi amusant !

Une communication de qualité - entre et parmi les gens à tous les niveaux et tous les ministères et division - est la colle qui cimente les organisations. À l'aide de proaction - et en encourageant d'autres à l'utiliser - dirigeants peuvent améliorer considérablement la qualité de la communication dans leur organisation et veiller à ce que le bon message est transmis, et que ceux qui le reçoivent sont réceptifs à son contenu. Le résultat est une organisation beaucoup plus dynamique, plus ouverte - dont les employés se concentrent sur la promesse de l'avenir au lieu d'habitation sur les erreurs du passé.

Dirigeants de demain

Beaucoup de qualités de leadership efficace - caractéristiques telles que la communication vision, démontrant l'intégrité, mettant l'accent sur les résultats et assurer la satisfaction de la clientèle - ne changera jamais. Mais cinq nouveaux facteurs sont apparues aussi clairement plus importants à l'avenir :

1. Penser globalement.

La tendance vers des marchés dans le monde connectés deviendra plus forte. Les dirigeants devront comprendre les ramifications économiques, culturelles, juridiques et politiques. Les dirigeants devront se voient comme des citoyens du monde avec un champ de vision élargi et valeurs.

Deux facteurs rendant global réfléchit une variable clé pour l'avenir sont les augmentations prévues dramatiques dans le commerce mondial et de la technologie mondiale intégrée, comme le commerce électronique. Les dirigeants de demain devront apprendre à gérer des équipes marketing et ventes de la production mondiale, pour obtenir un avantage compétitif.

Nouvelle technologie est un autre facteur qui rend global pensant une exigence pour les futurs leaders. Nouvelle technologie rend possible d'exporter les cols blanc travail partout dans le monde. Programmeurs/programmeuses en Inde communiquera avec les designers en Italie pour les aider à développer des produits qui sont fabriqués en Indonésie et vendues au Brésil. La technologie peut aider à éliminer les obstacles au commerce mondial. Les dirigeants qui peuvent faire la mondialisation fonctionne en leur faveur auront un avantage concurrentiel énorme.

2. Apprécier la diversité culturelle.

Les dirigeants de demain devra également d'apprécier la diversité culturelle, définie comme étant la diversité de style de leadership, style de l'industrie, les comportements individuels et valeurs, race et sexe. Ils devront comprendre non seulement les différences économiques et juridiques, mais aussi les différences sociales et motivationnels qui font partie du travail dans le monde entier. Comprendre les autres cultures n'est pas seulement de bonnes pratiques commerciales - c'est une clé en concurrence avec succès dans l'avenir.

Une appréciation de la diversité culturelle devra comprendre les grandes et les petites choses qui forment une culture unique. La religion est une des variables plus importantes qui affectent le comportement dans une région. Petites questions, telles que le sens de cadeaux, messages d'accueil personnels ou l'actualité, devra également être mieux compris.

La capacité de motiver des gens de différentes cultures deviendra toujours plus importante. Les stratégies motivationnelles qui sont efficaces dans une culture peuvent être offensants dans une autre culture. La même reconnaissance que pourrait être une source de fierté à l'un pourrait être une source d'embarras à l'autre. Les dirigeants qui peuvent comprendre, apprécier et motiver les collègues dans plusieurs cultures deviendra une ressource de plus en plus valorisée.

3. La démonstration technologique avertis.

De nombreux futurs dirigeants qui ont été soulevées avec technologie Visualisez-la comme partie intégrante de leur vie. Beaucoup présentent des dirigeants encore vue savvy technologique aussi important pour les gens du personnel et des opérations, mais pas pour eux. Nous avons pas tous devenir techniciens talentueux ou informaticiens, mais nous devons :

-Comprendre comment l'utilisation intelligente de la nouvelle technologie peut nous aider.

-Recruter, développer et maintenir un réseau de techniquement les gens compétents.

-Savoir comment établir et gérer les investissements dans de nouvelles technologies.

-Être des modèles de rôle positifs en conduisant l'utilisation des nouvelles technologies.

Organisations avec technologie dirigeants auront un avantage concurrentiel. Sans jugeote technologique, l'avenir des réseaux et des partenariats mondiaux intégrés serait impossible.

4. Créer des partenariats et des alliances.

Plusieurs organismes forment des alliances aujourd'hui. Cette tendance sera encore plus dramatique dans l'avenir. Réingénierie, de restructuration et de réduction des effectifs conduisent à un monde où externalisation de tous, mais les activités relatives aux marques de base peut-être devenir la norme. La capacité de négocier des alliances complexes et gérer des réseaux complexes de relations deviennent de plus en plus importante. Direction conjointe de nouveaux modèles économiques est vitale pour une entreprise mondiale réussie.

L'évolution du rôle des clients, fournisseurs et partenaires a des implications pour les dirigeants. Dans le passé il était clair qui étaient des vos amis (clients et collaborateurs) et ennemis (les concurrents). À l'avenir, ces rôles vont devenir plus floue. Renforcement positif, à long terme, les relations gagnant-gagnant devient critique.

5. Partage le leadership. Partage des dirigeants est une exigence, pas une option. Une structure d'alliance, disant partenaires quoi faire et comment le faire peut conduire rapidement à n'avoir aucun partenaire.

En traitant de travailleurs du savoir - les gens qui en savent plus sur ce qu'ils font que leurs gestionnaires do - vieux modèles de leadership ne fonctionnera pas. Les dirigeants de demain seront exploitée dans un mode de demander pour l'entrée et le partage des informations. Travailleurs du savoir peuvent être bien difficiles à garder. Ils auront probablement peu de fidélité organisationnelle et se considèrent comme des agents libres professionnels qui travailleront pour le dirigeant qui fournit le plus de développement défi et opportunité. Compétences en embaucher et retenir les talents clés seront très utiles pour le leader de l'avenir.

Plus fort potentiel de futurs dirigeants voient la valeur de ces nouvelles compétences et sont prêts à avoir leur rendement mesuré par eux. Futurs dirigeants peuvent être recrutés pour aider les dirigeants actuels de mentor. Si les futurs dirigeants ont la sagesse d'apprendre de l'expérience des dirigeants actuels, et si les dirigeants actuels ont la sagesse d'apprendre de nouvelles compétences de futurs dirigeants, ils peuvent partager le leadership d'une manière qui profite à l'organisation.

Comment surmonter la vague récente de haine et de devenir un chef d'entreprise admirée

Dans le monde entier, il y a eu une réaction récente contre des dirigeants d'entreprises. Citant des bonus énormes et un minimum de supervision - critiques ont attaqué des chefs d'entreprise et ont fait la réputation d'être un cadre supérieur se brisant vers le bas. C'est une telle honte que les erreurs des rares ont entaché les efforts d'un grand nombre de bâtir des entreprises prospères qui créent des emplois et accroître la prospérité de leur région. Il y a des façons, cependant, que vous pouvez marcher contre cette marée de la haine publique et devenir un vétéran entreprise admirée - quelle que soit la ligne de fond.

La première zone à se concentrer sur est image. La grande majorité des critiques de la base de cadres ne sais pas vraiment un. Sans surprise, comme top emplois sont rares, mais un fait de pouvoir tout de même. Cela signifie que peu importe comment vous agissez avec vos collègues immédiats et les amis, vous ne font une impression sur les milliers de personnes votre communauté qui ont entendu parler de votre entreprise, ou peut-être vous personnellement en tant que leader. Image est donc tout, comme l'image publique est la seule sensibilisation (jusqu'ici), que vous avez à communiquer avec ces dissidents autour de vous.

Vous devrez calmer votre mode de vie et de la flamboyance et repenser la façon dont vous vous présenter au reste du monde. Vous conduire une berline allemande cher, porter un costume designer ou monter une montre de luxe sur votre poignet pour un simple "pop vers le bas pour les magasins?" si alors vous va susciter un ressentiment tranquille chez beaucoup de gens que vous passez. Vaut le sentiment de supériorité et de succès qui ? Ce sont vos voisins et méritent à certains égards, alors les traitent comme vous le feriez avec votre ami le plus proche. En d'autres termes, lorsque les temps économiques sont difficiles - ne pas insister sur le fait que vous êtes toujours gagnant un bon salaire. Vous n'avez pas besoin de « cacher » il soit - agissent tout simplement comme un être humain normal, humble, et l'admiration pour votre position de leader viendra lentement rampante retour !

La deuxième chose que vous devez mettre l'accent sur est le journal local. Ceux-ci sont très brillants à transmettre le message que vous essayez d'aider la communauté et ont une grande passion pour l'entreprise vous travail pour et plus important encore - personnel. Organiser un événement de charité où produit ira à une initiative de l'emploi, ou donner un communiqué de presse si vous embauchez un lot du personnel. Journaux peuvent publier beaucoup de mauvaises nouvelles en période de récession, mais ils sont aussi à l'affût pour le « diamond in the rough » histoires de cette volonté de lumière vive à ces temps sombres et troublées.

Et enfin, un véritable coup de fouet à votre popularité en tant que leader viendra de votre salaire. Scandale de pension de Fred Goodwin fait désormais partie de la raison principale pourquoi le public est en colère avec les cadres supérieurs - compensation dans le plus grand d'entreprises du pays a grossi ces dernières années et a continué de croître en dépit des résultats financiers terribles. Vous devez devenir un martyr pour votre Conseil et prendre publiquement une paye coupée pour restaurer la confiance dans le leadership une fois de plus.

Garder ces deux choses en tête et vous verrez des gens chaleureuses à la direction de votre entreprise une fois de plus.

Quel prix entreprise vous donnent des ?

Lorsque vous pensez à toutes les ressources que votre entreprise a, qui avez-vous le plus de valeur de ? S'agit-il de la machinerie ou c'est des gens qui travaillent pour vous ? En fin de compte, les gens sont ceux qui ont une grande valeur et crée la plus grande valeur. Cet article examinera pourquoi le prix entreprise sont-ils si importants pour prendre votre entreprise au niveau suivant.

Lorsque vous commencez à penser à où votre entreprise est et où vous souhaitez que votre entreprise peut grandir, où vos employés entrent dans l'image ? Productivité et contributions aux affaires de vos employés sera ce qui peut vous emmener à ce niveau supérieur. Pour augmenter la contribution de vos employés à l'entreprise, il est important de créer un environnement qui favorise le bonheur et où les gens veulent venir travailler. Cela va stimuler le moral des employés et, par conséquent, votre productivité aussi bien.

Créer cet environnement peut commencer par veiller à ce que les gens sont heureux. Partie de ce qui rend les gens heureux est une reconnaissance pour un travail bien fait. C'est où les prix d'entreprise peut entrer en jeu. Il vous donne une chance de reconnaître les employés pour un travail bien fait. En fin de compte, la longévité de l'employé et votre taux de roulement ont souvent moins à voir avec l'échelle des salaires que les perceptions des employés du milieu de travail et s'ils veulent venir travailler le matin.

Vous pouvez utiliser des prix entreprise dans une variété de situations différentes pour reconnaître vos employés. Vous pouvez décider de faire un employé du mois et le gagnant reçoit un prix de l'entreprise. Cela pourrait être quelque chose qui votent l'employés afin que plus de gens sont engagée et payeur attention aux efforts que d'autres font. Beaucoup de gens deviendront conscients des efforts des autres et cela peut élever leur niveau de performance aussi bien. Vous pourriez avoir un prix pour le « Contributor of the Year » pour cette personne qui a fait le plus pour bâtir votre entreprise pour une année donnée. Vous pourriez avoir des prix de l'entreprise spécifique pour chaque service en particulier. Ces prix peut être utilisé parce que les différents ministères peuvent avoir des exigences différentes pour ce bon travail est. Les mêmes comportements et actions qui font un bon comptable n'égalent pas ce qu'il faut pour être un bon vendeur. Vous pouvez reconnaître quelqu'un dans chaque département et par conséquent avec un prix de l'entreprise.

Prix entreprise peut être un morceau unique de votre régime de reconnaissance et motivation des employés. Il descend à développer votre talent à un niveau plus élevé et une des meilleures façons de le faire est par le biais de motiver et développer vos collaborateurs. En ces temps de lutte financière pour les sociétés et les particuliers, il est essentiel de trouver des moyens pour maintenir et développer ce talent de votre équipe. Si vous étiez en mesure de faire vos employés plus heureux et plus productifs, simplement en investissant dans les prix d'entreprise, aurais tu pas ? C'est beaucoup moins cher que d'avoir à embaucher de nouveaux travailleurs à travailler plus, lorsque votre équipe existante peut le faire s'ils sont heureux et des gens satisfaits.

Source de l'article : RSI-c-4 « Quel prix entreprise êtes-vous donnant dehors? »

Employé accorde ce qu'ils sont

Avant de vous décider que vous souhaitez essayer d'utiliser les prix employé, vous devez d'abord comprendre ce qu'ils sont et ce que vous pouvez les utiliser pour. Afin d'être sûr que vous avez fait la meilleure décision quand il s'agit de votre prix d'employé, vous allez vouloir penser au prix et ce qui, exactement, ils le font.

Quelles sont-elles

Lorsque vous regardez les prix employé, vous cherchez à petits jetons que vous pouvez donner à vos employés qui reconnaîtront ce qu'ils ont fait pour vous. C'est différent que ce qui leur donne un bonus monétaire, parce que c'est effectivement leur donner quelque chose qu'ils peuvent tenir, afficher et en être fiers. Plusieurs fois, les employés qui obtiennent des bourses de l'employé vont les afficher et les montrer à leurs amis, famille et collègues. Ce sont les prix réels, habituellement en verre gravé prix ou récompenses en marbre verts et ils peuvent être recueillis, affiche et stockés.

Ils sont donnés pour

Il y a beaucoup de choses différentes qu'employé prix vont être donnés pour. La chose la plus importante à penser quand donnant employé awards, c'est ce que vous voulez accomplir. Ensuite, vous essayez de récompenser les gens qui montrent exactement ce que c'est que vous voulez faire – dans l'espoir que les autres employés seront efforcera pour ça, et que l'employé qui gagne continuera à faire de même.

Vous pouvez récompenser n'importe quoi avec le prix de l'employé. Par exemple, si vous avez une société de vente, vous pouvez accorder des meilleurs vendeurs afin de fournir une incitation pour tous vos employés pour vendre plus. Si vous avez une entreprise qui s'adresse aux clients, vous pouvez accorder le meilleur client représentants de service afin qu'ils sachent que vous apprécier et comme un stimulant pour le reste de vos employés à être tout aussi bon au service à la clientèle. Une des choses plus importantes à faire pour vous est de décider ce qui est important pour vous et puis il récompenser.

Lorsqu'un employé obtient le prix employé, ils vont se sentir que vous apprécie vraiment ce qu'ils font.Cela va faire beaucoup pour eux et pour vous tout d'abord, il va encourager l'employé de travailler plus fort pour obtenir les prix employé à nouveau. Elle encouragera également autres employés à travailler plus fort, afin qu'ils puissent obtenir le prix trop. Enfin, il créera une atmosphère où les employés se sentent qu'ils sont récompensés pour le bon travail qu'ils accomplissent. Cela rendre plus heureux et les rendre plus susceptibles de travailler plus dur pour vous. Employés plus heureuses sont en général va être mieux pour votre entreprise, et si vous voulez faire tout ce que vous pouvez pour rendre vos employés heureux. Prix employé est l'un des meilleurs moyens pour eux de se rendre compte que vous vous souciez, et que le travail que vous offrez est utile de donner de leur mieux.

Source de l'article : RSI-EA8 employé accorde ce qu'ils sont

Qualités de Leadership important

Un chef de file est l'un qui dirige et sa capacité d'influencer et de motiver les en même temps tous les gens autour de lui et de contrôler leurs esprits et atteindre tous les objectifs désirés est ce que l'on entend par direction. Afin de l'amener est donc très important qu'on doit avoir certaines qualités de leadership en lui. Un leader est une personne qui en fait prêche par l'exemple. Il dirige un groupe de personnes en les motivant.

Ainsi, chaque mot qu'il parle et chaque action qu'il prend en fait transmettent un message donné à son peuple. Personne n'est un leader né. Qualités de leadership ne peuvent être atteint par n'importe qui dans le ventre de leur mère, même si ce fait est souvent avancé que les dirigeants naissent toujours naturelle et non effectuée. Même si nous prenons cela comme une vérité, encore un fait demeure que la plupart des dirigeants apprendre des qualités de leadership sur une période de temps. Certaines des qualités plus importantes d'un leadership sont la capacité à gérer la pression sans réellement perdre votre concentration. Un bon leader passerait toujours contre la plus haute marée auxquels il fait face courageusement.

Un chef de file serait toujours montrer une approche plus pratique vers n'importe quel problème, plutôt que de montrer une approche simple et en même temps essayer et pièce patience avec la confiance en soi et tout le courage du monde à accepter ses erreurs. Croyez-moi pas beaucoup des gens là-bas ont jamais le courage d'accepter leurs propres erreurs. Un leader est une personne qui a toujours besoin de communiquer avec son peuple. Donc, un chef de file devrait avoir une compétence de communication excellente. Ils devraient en fait être capables de lier leurs fils avec leur peuple, afin que tout le monde se sent plus à l'aise en s'exprimant devant un chef de file. Il est très important qu'un chef de file développe une relation cœur avec tout son peuple.

Un leader est une personne qui est un visionnaire. Il devrait être en mesure de voir et de comprendre l'avenir pour qu'il devienne une tâche facile de prendre des décisions. Visionnaire est une qualité qui est généralement considérée comme fou à ses débuts mais a par la suite le pouvoir de changer le visage de l'histoire. Un leader doit être toujours assez capable de prendre n'importe quel montant du risque comme gain est livré avec le risque. Un leader ne doit pas en effet se limiter à une coquille allongée dans un coin confortable. Ou en d'autres termes il devrait tout simplement pas être satisfait de ce que jamais il est parvenu, que nos réalisations sont déjà de l'histoire.

Chef doit constamment se motiver car elle aiderait un véritable chef de file pour la synchronisation avec l'heure actuelle. Il préparera également à relever de nouveaux défis. Un leader doit toujours être honnête à lui-même, aussi bien quant à son peuple. Tout le monde a une immense foi en nos dirigeants ; en outre, c'est un bon disant que la prédication est plus facile par rapport à la pratique. Un leader doit être un homme d'action. Si un leader est celui qui montre la cohérence ne pas à changer sa position, mais la position des masses.

Plaques de prix de reconnaissance à Long terme

Quand vous regardez les plaques de prix, une des choses que vous allez à considérer est le type de plaque que vous donner et ce qu'il va reconnaître pour la personne qui gagne, il. Une façon d'utiliser les plaques de prix est de les utiliser pour la reconnaissance à long terme.

Lorsque vous utilisez des plaques de prix de reconnaissance à long terme, il va y avoir quelques manières différentes que vous pourriez le faire. Tout d'abord, vous pourriez être reconnaissant quelqu'un pour une longue durée. Cela pourrait être le prix des plaques pour la retraite, ou pour quelqu'un qui quitte votre entreprise pour une autre raison. Les plaques peuvent donner le nom de la personne et peuvent dire ce qu'elles auraient pu faire pour votre entreprise qui vous a fait tellement de valeur. Pour les plaques de retraite de prix, vous pouvez même mettre une photo de la personne et les dates auxquelles ils ont servi de votre entreprise. Quoi qu'il en soit, ces types de plaques de prix sont donnés comme un type de cadeau – pour montrer ce qu'une personne a accompli. Ce ne sont pas des plaques de prix qui sont donnés à la suite de n'importe quel type de compétition.

Vous pouvez également avoir longtemps plaques prix de reconnaissance de terme qui sont axés sur la concurrence, tant que la concurrence sera un long. Employé de l'année est ce type de plaque de prix, car c'est quelque chose qu'une personne s'efforce d'être et est capable de réaliser sur une longue période de temps.

Une des façons plus courantes de décerner des plaques est de faire une plaque pour le réel gagnant du prix ou pour la personne qui est reconnue, et puis d'avoir aussi des plaques de prix qui énoncent les gagnants. Ce sont des plaques distinctes qui sont restés un endroit public, et chaque fois qu'une personne se voit attribuer un des plaques de prix à long terme, leur nom est ajoutée à la grande plaque qui peut être vu par tout le monde. Il s'agit d'une excellente façon d'encourager ces types de récompenses à long terme et de garder une trace de qui leur a valu.

N'oubliez pas, lorsque vous utilisez long terme reconnaissance plaques de prix, vous voulez être sûr qu'ils valent la peine. Habituellement, ce sont les plaques qui sont plus gros et plus sophistiqué que les autres types de plaques de prix. Vous voulez être sûr que lorsque vous êtes récompenser quelqu'un pour ce qu'ils ont accompli ce qui a été longtemps en gestation ; les plaques de prix se font aussi de cette façon. Cela vous aidera à vous assurer que vous avez le bon type de plaques pour vos besoins.

N'oubliez pas, quand il s'agit à long terme reconnaissance pour des plaques de prix, vous pouvez faire à peu près tout ce que vous aimeriez faire.L'astuce va être en vous assurant que la personne obtient reconnue pour tout ce qu'ils ont fait dans le droit chemin. Avec les plaques de bon prix, vous pouvez le faire facilement, et vous pouvez leur permettre d'être fiers de leurs réussites.

Source de l'article : RSI-AP6 prix Plaques de reconnaissance à Long terme

De Six Questions par les dirigeants pour réussir en affaires

Diriger et gérer une entreprise ne sont pas un processus complexe. En tant que praticiens de l'art et la science, nous choisissons de les rendre difficiles. Cela nous donne une raison d'aller au travail chaque jour - pour trier des situations difficiles et résoudre les problèmes de l'impossibles. Il nous donne de se vanter sur un martini. Terrassant les dragons corporatifs et vivre avec le stress qui en résulte sont un passe-temps national.

En rendant les procédures commerciales difficiles, nous pouvons engager des experts pour les trier. Cela devient un mécanisme parfait par défaut. Vous pouvez toujours blâmer l'échec sur les mauvais conseils du consultant.

Au cours des années, nous avons construit des couches de complexité sur les finances, planification, besoins en ressources humaines et ainsi de suite. Comme ils obtiennent plus insolubles et compliqué nous avons plus de raisons (lecture d'excuses) pour non conforme aux exigences de performance. Le t-shirt devrait lire, « ce n'est pas l'économie - sa votre mauvaise gestion - stupide ' !

Mon favori personnel pour marteau est le ministère des Finances qui, en réalité, est la plus simple de toutes les formes d'entreprise. Permettez-moi d'illustrer. Vous faites un gros tas d'argent. Cela doit être fait sur une base régulière. Il est appelé flux de trésorerie. Au cours de l'année, vous prenez des gros morceaux de la pile et donnez à vos fournisseurs et employés. Qui appelle les dépenses opérationnelles. À la fin de l'année, vous prenez une autre grande partie de cela et donnez à votre gouvernement. Cela s'appelle des taxes. Lorsque les piles sont retirées une petite pile est laissée. Cela s'appelle le bénéfice pour vous et les actionnaires. Voir comment de simples, il devient ? Pour mes amis de finances lisez ceci - ne vous inquiétez pas, je sera tout aussi insulter les autres fonctions de personnel dans d'autres articles.

Maintenant, je vais prendre une épée pour trancher le noeud gordien de la pratique ensemble compliqué de diriger et de gérer une entreprise. Lorsque vous faites bouillir l'essence de toute entreprise jusqu'à sa forme la plus pure, cela veut dire poser et répondre aux six questions de base. Je recommande que vous travaillez avec votre équipe de direction pour trouver les réponses approfondies à ceux-ci et les questions subséquentes.

1. Où je vais ? Ceci définit la direction de la société avec toutes ses variables.
2. Où en suis-je aujourd'hui ? Cela nécessite un froid regard critique sur votre niveau de performance actuel.
3. Comment j'ai l'intention d'y arriver ? Quels sont vos objectifs stratégiques, objectifs smart et stratégies de connexion à déplacer du présent vers l'avenir ?
4. Ce qui ne m'empêchera ? Quels sont les bouchons de spectacle le long du chemin ? Je ne veux pas dire léthargie de gestion, définition des objectifs timide et imputabilité atone.
5. Comment vais-je obtenir de buy-in des autres ? Okay, vous avez de le vendre aux employés alors il vaut mieux être plausible.
6. Comment je mesure mes progrès ? C'est où tout tombe en panne. Vous avez le courage d'installer un système qui confère le pouvoir, responsabilité le permet et exige la reddition de comptes qui en résulte ?

En résumé

Approcher votre condition d'affaires avec bon sens. En fin de compte, c'est le modèle d'affaires unique qui fonctionne réellement.

Sept Secrets pour les Leaders de l'Innovation

Vous voulez mener votre entreprise vers le haut de son champ ? Tout d'abord, vous devez favoriser une culture de l'innovation... et qui commence au sommet.

Naturellement, vous voulez votre entreprise d'être un leader sur le marché. Comment pouvez vous atteindre cet objectif ? Créer et entretenir une culture d'entreprise basée sur l'innovation.

Tout d'abord, susciter un état d'esprit d'innovation continue à tous les niveaux de votre entreprise. Il faut démystifier le mythe que la créativité est un trait un peu select personnes « naissent avec »... qu'il y a ceux avec « des personnalités créatives » et puis il y a le reste d'entre nous. En fait, nous avons tous le potentiel d'être novatrice, au moins dans une certaine mesure.

Il est clair que la créativité est ignorant comme nous grandissons. Le monde des affaires a traditionnellement favorisée pensée analytique par rapport à la capacité d'innover. Les écoles de commerce produisent hautement formés de jeunes hommes et femmes qui pensent que le long des paramètres stricts. Mais les temps ont changé, et la mission a maintenant à changer - pour aider les gens à désapprendre leurs habitudes non créative.

Mais où commencer ?

Je tiens à offrir les conseils qui suivent sept pour promouvoir l'innovation, tirée de mon expérience personnelle au cours des années :

1. Encourager une culture de la tension. Un réseau alliance se traduit souvent par une organisation hautement matricés qui met l'accent sur les capacités et les responsabilités de la ligne. Bien que la tension est souvent considérée comme indésirable, on a découvert que le débat et la discussion libérer créativité dans une organisation. Questions, et donc les opportunités, surface beaucoup plus rapidement. La clé est d'éviter les blocages dans les débats où créativité est étouffée et pas des progrès.

2. Sensibiliser tous les employés. Formation intra-entreprise est indispensable avant tout changement de programme est sorti, si les capacités de l'entreprise doivent être conservés sans heurts tout au long de la tourmente qu'un tel programme inévitablement entraîne. La plupart des gens préfèrent naturellement le statu quo, à moins qu'et jusqu'à ce qu'on leur donne quelques raisons valables pourquoi une solution de rechange est préférable.

3. Utiliser la nouvelle orientation pour gestionnaires de plus près aux clients. Personnel de première ligne est souvent plus rapides à s'adapter et moins résistants à l'idée d'une nouvelle façon de penser, que sont les gestionnaires de l'entreprise. Entreprises peuvent accélérer un départ lent à leur transition en désignant quelques champions potentielles au sommet de l'organisation et à des niveaux successifs plus bas. Les champions désignées peuvent alors être envoyées faire l'expérience de première main certains des problèmes auxquels font face les clients de l'organisation. Cela se traduit par la direction ascendante depuis les plus proches de la clientèle.

4. Acheter l'expertise que vous n'avez pas déjà interne. Dans de nombreux cas, une nouvelle idée - et la route proposée du voyage - sont si étranges que les organismes n'ont pas les compétences internes qui sont nécessaires pour faire la transition. Ils ont besoin de sortir et de trouver de l'aide dans les secteurs où ils ont des compétences insuffisantes - par exemple, avec les techniques de gestion du changement. Plus important encore, l'aide extérieure peut aider vous de surface et des hypothèses de défi qui peuvent être invisibles au reste de l'organisation.

5. Communiquer clairement, en permanence et de manière répétée. Il n'est pas possible d'exagérer le besoin d'information transitoire à communiquer clairement et régulièrement tout au long de l'organisation. En cas de doute, n'oubliez pas la règle de 50 ans. Les 50 premiers temps que vous dire aux gens quelque chose, ils ne vous entendent. Le second que 50 fois, vous leur dire la même chose, ils ne croient pas vous. Seulement au cours des troisième 50 fois que vous leur dites ils commencent à écouter.

6. Mesures de protection qui empêchent les reculs de construire. Les cadres supérieurs qui ne sont pas à proximité de leurs clients peuvent caler une transition qui est déjà bien avancée et risquerait même de retourner en arrière. Cela peut parfois se produire en raison d'un changement imprévu de leadership. Pour minimiser le risque d'un tel passage, entreprises devraient élaborer plusieurs des leaders de l'équipe afin qu'il y a une personne d'exercer le rôle de champion si (et quand) un des autres se déplace.

En outre, utilisant une approche par étapes peut aider à prévenir les revers. Prenant trop de changement en même temps peut être un choc pour l'organisme et peut conduire à une sorte d'inertie traumatique.

7. Réaliser qu'unique taille ne convient pas à tous. Les organisations ne doivent pas tenter de suivre toute une étude de cas trop à la lettre. Aucun deux sociétés ne passera par une transition, pour les mêmes raisons, ou en suivant la même séquence d'événements. Non seulement n'unique taille convient pas à tous ; unique taille ne correspond même pas deux.

Aucun leader digne de son nom doit être enthousiaste sur la création d'une culture d'innovation. Après tout, une entreprise avec une telle culture s'élève naturellement vers le haut. Une fois que l'innovation devient un mode de vie pour votre entreprise, les gens voudront travailler pour vous. Vous commencerez à attirer les meilleurs et les plus brillants. Et avant que vous le savez, votre entreprise sera un leader - pas un suiveur - sur le marché.

Développer les outils les plus puissants du Leadership

Ce qui fait un bon leader ? Nous devons comprendre la base du développement du leadership. Ce sujet est en réalité subjectif que la plupart d'entre nous ne veut pas écrire à ce sujet. Nous voulons simplement résister à écrire sur le leadership et de développement et de tous les cours de formation du leadership. En dehors de cela, un certain nombre de ces questions simplement garder sur notre esprit à éclater et nous trouvons difficiles de trouver des réponses. La plupart de ces questions serait comme sont homme dirigeants fabriqués ou naturels ? Comment pouvons nous former les dirigeants ? Ou même faire les dirigeants à partir de rien ?

Le fait essentiel est donc de prendre un coup d'oeil dur à terme un bon leader. Même si vous pensez peut-être que vous n'êtes certainement pas un bon leader, mais il peut y avoir certaines zones dans votre vie où la plupart des autres gens pourriez avoir vu vous comme un chef de file. Certaines des qualités importantes et des compétences qu'un leader doit avoir doivent être comprises avec soin. Formation lorsqu'il est appliqué à un chef de file est certainement un terme mal approprié. Si un des programmes de formation en leadership au moins devrait inclure une référence de passage.

Il faut comprendre le concept de leadership. Si cela est possible en ayant direct débats et discussions au sujet d'un bon leadership. Nous avons besoin de comprendre quelle est la définition du leadership et ce que cela signifie réellement. Il faut aussi élargir la définition telle qu'elle dépasse bien au-delà de la signification traditionnelle du leadership et se mêle avec les stéréotypes. Il faut aussi avoir une compréhension très personnelle des qualités individuelles.

Il est également très important que vous compreniez la différence réelle entre un leadership et une direction. Vous avez besoin de comprendre comment la plupart des gens réussies perceive leur perception et transformer leurs rêves en réalité. On peut même comparer cela avec certains des grands dirigeants de l'époque comme Mahatma Gandhi, Martin Luther ou même Dhirubhai Ambani. Ce sont les gens qui ont été un véritable visionnaire. Ils ont rêvaient d'un rêve et avaient le pouvoir de transformer en une réalité.

Vous avez besoin de faire des hypothèses sur le fait que la façon dont la plupart d'entre nous voient le monde. Et puis, vous devrez également établir un droit de propriété de vous les compétences en leadership. Aussi est-il plus important de faire des développements autour de l'entraîneur autre que le stagiaire. Nous savons qu'aucun cookie cutter n'exposerait jamais ici. N'importe qui peut développer leurs qualités pour diriger les autres. Même lorsqu'une personne demande une direction à un certain endroit, nous agissons comme dirigeants. Nous guider. Nous aidons les gens dans les églises de leur prédication. Nous aidons nos collages dans la création de plusieurs rapports sur les ventes. Nous menons la nation en étant député ou un ministre ou même président. Nous menons un projet en étant des scientifiques ou même un programmeur qui l'amènent la ferme. Il y a tant de rôles que nous pouvons imaginer où chacun de nous agit comme un chef de file.

Donc si vous vous êtes engagé que vous pouvez utiliser ces qualités et ajouter à tout ce qui est là dans votre vie, je suis sûr, vous pouvez être un bon leader. En fait, n'importe qui d'entre nous peut être un grand chef.

En difficultés financières, les compétences de Leadership émotionnellement Intelligent important encore plus

En ces temps, si vous essayez d'enregistrer votre entreprise ou votre carrière, les compétences non techniques de l'intelligence émotionnelle dividendes dur. Il y a suffisamment de preuves liant l'intelligence émotionnelle pour un leadership efficace. L'intelligence émotionnelle est sans doute le sujet plus chaudes dans le développement du leadership. Il y a aussi des recherches menées par le Centre for Creative Leadership qui montre comment un manque d'intelligence émotionnelle sous-tend les raisons les plus fréquentes pour le déraillement de la carrière. L'intelligence émotionnelle clairement des questions. Pourtant, malgré ce fait établi, il y a peu d'indications concrète sur la façon de devenir réellement un leadership plus émotionnellement intelligent. Cet article, écrit par l'équipe de l'Australian Leadership Development Centre , vous donnera les conseils dont vous avez besoin.

Pour devenir un leader plus émotionnellement intelligent, que vous devez :

1. Accepter le rôle des émotions en milieu de travail
2. Comprendre le fonctionnement des émotions
3. Devenir plus conscient de comment vous vous sentez
4. Développer votre capacité à maîtriser vos propres sentiments
5. Devenir mieux à lire comment les autres personnes se sentent
6. Commencer à utiliser le langage universel des émotions pour parler de ceux que vous conduire

ACCEPTER LE RÔLE DES ÉMOTIONS EN MILIEU DE TRAVAIL

Les gens sont des créatures émotionnellement. Comme un chef de file, émotions affectent vos actions personnelles et les actions de ceux qui que vous mènent. Émotions sous-tendent bon nombre de nos choix et elles altèrent la qualité de la pensée. Toute tentative de reléguer la place des émotions en milieu de travail derrière les rôles plus acceptables de la logique et la raison est ancrées dans une vision délirante de la réalité. La première étape pour devenir un leader plus émotionnellement intelligent est d'accepter et même salue le fait que les émotions sont un aspect central de la vie organisationnelle qui peut travailler pour aider ou entraver les performances.

COMPRENDRE LE FONCTIONNEMENT DES ÉMOTIONS

Tente de devenir un gestionnaire plus émotionnellement intelligent sans premier comprendre comment fonctionnent les émotions, c'est comme essayer de diagnostiquer un patient sans jamais avoir assisté à l'école médicale. Beaucoup de gens pensent que les émotions sont rien de plus que les forces irrationnelles qui devraient être modérées. En fait, les émotions sont logiques et prévisibles. Vous vous sentez une émotion en réponse à quelque chose qui s'est passé. Lorsque vous perdez quelque chose de valeur, vous vous sentez triste. Quand quelqu'un a vous fait mal, vous vous sentez en colère. Quand vous êtes menacé par la possibilité de quelque chose de mauvais se passe en vous à l'avenir, vous vous sentez inquiet ou effrayé. En fait, toutes les émotions primaires (bonheur, tristesse, peur, colère, surprise, dégoût, appartenance et intérêt), ont des causes universelles et logiques. Nous savons aussi que les différentes émotions promouvoir différentes formes de pensée et amorcer nous pour réagir d'une manière qui est bons pour notre survie. Pour une meilleure compréhension des émotions, visitez ma liste chaude gratuit sur l'intelligence émotionnelle pour les gestionnaires. http://www.Squidoo.com/Emotional-Intelligence-1

DEVENIR PLUS CONSCIENT DE COMMENT VOUS VOUS SENTEZ

Ce n'est pas moyenne obsédante de vos sentiments. Au contraire, il signifie être capable de mettre une étiquette précise sur vos sentiments à soit un point dans le temps et être conscient de l'impact de ce sentiment sur vous-même et les autres. Vous pouvez commencer à construire votre conscience émotionnelle en obtenant l'habitude de vous demander comment vous vous sentez plusieurs fois par jour. Cela peut sembler simple, mais avec les nombreuses demandes concurrentes sur votre temps, c'est pas susceptible d'être facile. Pour vous aider à décider de la meilleure étiquette pour vos sentiments actuels essaient ces 3 étapes. Tout d'abord, de décider qui des huit émotions primaires (énumérées dans la pinte 1) mieux décrire comment vous vous sentez dès maintenant. Alors, pensez dont les mots décrivent avec précision l'intensité de vos sentiments (p. ex., irrité et furieux reflètent les différents niveaux d'intensité dans l'émotion primaire de colère). Enfin, pensez à l'impact que l'émotion a sur vous et d'autres. Ce qui est l'émotion vous invitant à faire (par exemple à se lever pour vous-même, d'agir maintenant pour arrêter quelque chose de mauvais arrive, d'accorder une attention plus étroite ou à aller vers les autres pour la prise en charge) ? Comment ce sentiment a des répercussions sur votre façon de penser ? Généralement, humeurs heureux facilitent la pensée créative, vue d'ensemble, tandis que les humeurs plus sombres et craintive, Aidez-nous à critiquer tout ce qui est devant nous. Quel impact votre humeur a-t-elle sur ceux qui vous entourent ? Colère des étincelles peur. Autres émotions, exprimée par un gestionnaire, déclenchent des neurones miroirs dans le cerveau. Comme étincelles comme, heureux gérants induisent bonheur dans d'autres, gestionnaires tristes induisent etc tristesse dans d'autres.

DÉVELOPPER VOTRE CAPACITÉ À MAÎTRISER VOS PROPRES SENTIMENTS

Alors que vous devez toujours reconnaître les émotions et tenir compte de leur valeur, il peut arriver quand vous décidez que vos sentiments sont entrave plutôt qu'aider votre leadership. Suppression des émotions ne fonctionne pas et l'effort mental impliqué entrave effectivement votre performance. Pour gérer les émotions, vous avez réellement besoin de changer la façon dont vous vous sentez – pas juste tape sur un visage heureux. Il y a deux façons de le faire. La première consiste à exploiter la puissance de la mémoire. Quand on se rappelle une expérience chargée d'émotion de notre passé nous revivre les sentiments que nous avons ressenti à ce moment-là. Si vous voulez vous sentir plus confiant, pense fois dans votre vie quand vous vous êtes senti incroyablement fiers de ce que vous avait fait. Si vous voulez vous sentir heureux, pense que du moment où vous vous êtes senti au sommet du monde. Acteurs utilisent cette méthode pour les aider à entrer dans le rôle. Pour être vraiment efficace, vous devez revenir en arrière dans l'expérience et rappeler comme beaucoup des détails que vous le pouvez. La deuxième façon dont vous pouvez modifier comment vous vous sentez implique l'expérience qui vous a conduit à la façon dont vous à l'heure actuelle le recadrage. Bien souvent, lorsque nous ressentons des émotions perturbatrices fortes, nous avons biaisé point de vue de la situation à portée de main. Notre point de vue asymétrique nourrit des sentiments perturbateurs et cela devient un cercle vicieux. Le recadrage consiste à voir la situation sous un plus précis ou un point de vue plus utile. Menaces deviennent des opportunités à saisir, faiblesses dans un contexte devient forces dans un autre et catastrophes devient échec temporaire sur le crapaud éventuel succès. Un moyen éprouvé pour vous aider à recadrer votre expérience consiste à écrire à ce sujet pendant 20 minutes non-stop. Lors de l'écriture, utilisez beaucoup de causes et effets de mots (par exemple parce que, en conséquence, donc) et vous poser des questions sur la validité et l'utilité de votre point de vue. Puis, à la fin de cet exercice, utilisez la technique de la mémoire pour remplacer la sensation de malaise avec une émotion plus utile.

MIEUX LIRE COMMENT D'AUTRES PERSONNES SE SENTENT

Armé de votre meilleure compréhension de ce qui provoque des émotions différentes, vous pouvez prédire ce qu'ils ressentent en écoutant attentivement leur perception de la situation à portée de main. Cette capacité à lire entre les lignes fonctionne de deux façons. Si vous êtes en mesure d'identifier ce qu'ils ressentent, vous savez déjà beaucoup sur ce qui s'est passé (ou leats leur perception de celui-ci). Vous pouvez compléter cette capacité à lire entre les lignes, avec une attention accrue aux signaux non verbaux – particulièrement le ton et l'expression du visage. Discours lent, monotone est révélatrice de la tristesse et l'ennui, tandis que les gens heureux parlent dans des tons plus animées. Une manière laconique et brusque est révélatrice de la colère, tandis que les tons ascendants sont associés avec surprise. Expression du visage est encore plus fiable, en particulier les involontaires micro-expressions qui traversent le visage d'une personne avant qu'ils aient le temps de consciemment masque comment ils se sentent. Paul Ekman est l'autorité sur ces micro-expressions et vous pouvez entreprendre une formation en ligne simple, appelée METT en ligne. Juste Google Paul Ekman METT. Empathie.

COMMENCER À UTILISER LE LANGAGE UNIVERSEL DES ÉMOTIONS POUR PARLER DE CEUX QUE VOUS AVEZ PRÉSIDÉ

Il est effectivement plus facile que vous pouvez penser. Tout d'abord, parler du coeur et mettre quelques expression dans votre voix. Quand nous nous sentons vraiment les mots que nous parlent, ce sentiment vient à travers. Il s'ensuit également que vous ne devriez pas dire tout ce que vous ne veux pas vraiment ou se sentent. C'est pourquoi la maîtrise émotionnelle est tellement important. Ainsi que de parler du fond du cœur, vous devez apprendre à capturer le cœur de ceux qui que vous parlent. Les gens aiment se sentir appréciés et valorisés. Ils aiment un défi et de savoir comment ils font. De plus, ils aiment se sentir en contrôle d'un avenir qu'ils créent pour eux-mêmes. En marchant dans les chaussures émotionnelles de ceux qui que vous mènent, vous pouvez former vos mots d'une manière qui résonne avec ceux qui que vous parlent. Cela peut être aussi simple que « Merci », ou de grande portée comme une vision communiquée comme une solution à leurs problèmes.

En ces temps difficiles de financiers, développer les compétences émotionnelles du leadership est plus important que jamais.

Vous voulez plus grand retour sur investissement de vos réunions ? Six Questions qui feront la différence

Il y a d'abord le volume suffocant d'e-mails. C'est la plainte numéro un. Mais le plus gros reproche suivant, que j'ai entendu de mes clients, c'est qu'ils passent beaucoup trop de temps aux réunions.

Un de ces commentaires sonne pas vrai sur les réunions où travaillez-vous ?

• trop de temps
• aucun ordre du jour (ou, s'il y en a un, nous ne suivons pas elle)
• randonnée, nous recevons hors sujet beaucoup
• est peu effectivement décidé
• vouloir ont juste distribuer un mémo
• le patron fait la conversation
• aucun suivi des engagements ne pris

Je peux jamais tout à fait comprendre ? Avec des gens tellement attachés pour le moment, il semble clair que les réunions excessives consomment une « charge de la mère » pendant laquelle les gens occupés aujourd'hui pourraient mettre à meilleur escient. Pourquoi ne sommes-nous pas temps de « opérations minières » de nos rencontres ?

Si vous comme moi et veulent aller après un certain de ce précieux temps, adopter l'esprit fondamentaux suivants, positionnez vos réunions : traiter toutes les réunions comme un investissement. Temps et énergie des participants sont des ressources précieuses. Lorsque vous appelez une réunion, toujours être penser à comment vous pouvez maximiser le rendement sur l'investissement de tous temps.

Voici les six questions à vous poser donc vos réunions sera productives et satisfaisant pour tous en cause... et prennent moins de temps !

1. Pourquoi est-ce que je suis appelle cette réunion ?

C'est malheureux, mais la raison la plus fréquente des réunions sont convoquées consiste à échanger, recueillir ou faire passer l'information. Fais attention. Cela peut être une vraie perte de temps. Si plus de 25 % du temps de votre réunion est informatif, il y a probablement un moyen plus efficace d'y parvenir, tels que l'e-mail ou Mémo.

Cela étant dit, Voici quelques très bonnes raisons de convoquer une Assemblée. À...

• veiller à ce que toutes les parties ont la même compréhension autour d'un problème
• surface nouvelles questions
• élaborer des stratégies ou plans d'action
réaction populaire • adresse de nouvelles informations, des annonces ou des changements dans les plans
• résoudre les problèmes/prendre des décisions
• concilier les différences
• Assembler les différents points de vue et obtenir l'engagement

Être très clair sur votre objectif global avant de vous convoquer à une réunion.

2. Ce qui précisément je veux accomplir ?

• Quelles sont les questions réelles ou les questions à traiter ?
• Quels sont les résultats attendus ou les résultats ?
• Le groupe être prise de décisions ou juste apporter une contribution ?
• Nous voulons développer un plan d'action avec échéancier engagements ou nous partageons simplement mises à jour sur les activités de tout le monde ?

Réponses à ces questions déterminera l'ordre du jour, combien de temps votre réunion doit être et combien de temps devait être répartie sur les différents points.

3. À qui dois-je inviter ?

Considérer le coût d'opportunité pour une personne à votre réunion par rapport à l'avantage de sa présence. Relevez le défi sur dont la participation est vraiment indispensable et qui est en option ? En outre, tout le monde doit-il être là pour toute la réunion ? Généralement pas.

Où il est logique, faites les invités à savoir que c'est OK pour assister à la partie où ils peuvent add–or receive–value. Plus loin dans cet esprit, rendent tout à fait acceptable pour invités à remettre en question la nécessité de leur présence avant de s'engager à assister. En tant d'organisations, si vous refusez une invitation, vous êtes vu comme dévalorisant la réunion... et souvent, par extension, l'organisateur de la réunion.

4. Que dois-je faire avant la réunion ?

Envoyez toujours un ordre du jour, à l'avance, même si c'est seulement plusieurs balles courtes dans un courrier électronique rapide. Solliciter tous les éléments d'autres serait comme inclus dans l'ordre du jour. Pour gagner du temps de réunion, distribuer les questions, problèmes, mémos, articles, etc., pour la préparation à la lecture et demander aux gens de se préparer à contribuer leurs idées ou recommandations. Rappeler aux personnes spécifiques des rapports ou présentations, qu'ils se sont engagés à faire.

5. Comment dois-je utiliser la réunion ?

Commencer à ou moins de cinq minutes de l'heure convenue. Immédiatement, il reconnaît la valeur du temps des participants et rend hommage à ceux qui arrivent à l'heure.

C'est un fait de la vie organisationnelle, cependant, que certaines personnes arrivent physiquement dans la salle à l'heure, mais ne sont pas immédiatement « présents ». Ils sont préoccupés, ressassant les choses qui sont arrivées plus tôt ou de se préoccuper de questions, qu'elles doivent procéder après la réunion. Il est un signe si leurs chefs sont toujours penchés sur leur BlackBerry.

Pour attirer l'attention conscient sur du peuple ceci, essayez l'ouverture avec quelque chose comme: « personne n'a à dire ou faire quoi que ce soit afin d'être pleinement présents pour cette réunion? »

Gardez votre réunion se déplaçant le long de croquant, selon l'ordre du jour. Bien sûr, les débats peuvent aller hors piste ou un élément pouvez avoir besoin de plus de temps. Dans l'affirmative, arrêter la conversation et parvenir à l'attention du groupe. Obtenir l'accord du peuple de s'écarter de l'ordre du jour.

Parfois le groupe simplement se coince, enfermé dans un désaccord ou qui luttent sur une définition des termes. Comment reconnaître quand il arrive ? L'énergie du groupe indication–the bonne chute. Dans ce cas, interrompre la conversation et décrire ce que vous observez. Dire quelque chose comme :

• « Je pense que nous sommes coincés » ou « Il se sent comme nous avons s'essouffle »
• « Tout le monde se sent-il cette façon? »
• « George et Sally, vous avez plaidé ce point même durant les dernières quarante minutes. Nous devons aller ".

6. Quelle est la meilleure façon de clore ma séance ?

Toujours conclure avec ces deux éléments :

1. « W3 » – qui va faire quoi, quand ? Cela clarifie les décisions prises et invite la responsabilisation prendre des gens pour leur mise en œuvre.

2. Ensuite, brille la lumière brièvement sur le « comment » votre séance s'est passé, avec un processus rapide debrief: « qu'avons-nous bien aujourd'hui ? Que, si quoi que ce soit, pouvons nous faire pour être plus efficace, la prochaine fois?"

Si vous approchez vos réunions avec ces six questions à l'esprit, tout le monde appréciera. Votre investissement lourd en réunions produira des rendements supérieurs. Vos réunions auront moins de temps.

Et les gens qui fréquentent devront trouver autre chose pour rogne sur... une fois qu'ils sont épuisés par se plaindre de ces e-mails infernales.

Traitant de la résistance : La méthode 4 + 2

Nous avons tous vécu ça avant. Sally, le gestionnaire, demande à son employé Gary pour préparer un rapport d'analyse de marché pour la semaine prochaine. Gary gémit et dit qu'il ne pense qu'il peut le faire d'ici là... trop de travail et, d'ailleurs, pourquoi ne pas lui donner de Sherry qui a une formation marketing. Le manager détecte le gémissement « Je ne veux » et sent l'inertie lourde des talons de Gary creuser.

À ce moment-là ce que Sally veut vraiment faire est de répondre à l'ancien style de leadership, avec deux barils blazing: « Je ne veux pas d'excuses, Gary, il suffit de voir que vous avez que sur mon bureau le mardi! » ou bien plus subtil "là vous allez encore une fois, Gary. Vous ne pensez qu'il est grand temps que vous avez fait preuve certaine initiative ici?"

En fait, c'est un point commun, pourtant indispensable, de choix pour tout gestionnaire. Sally ou le fait qu'elle ne choisit pas d'assumer la responsabilité de rendre Gary à changer son comportement et l'attitude ? Elle fait quand elle décide de contester la résistance en envahissant il ou en manipulant Gary avec la culpabilité ou de menaces.

Aussi tentant que cela puisse être, cette approche ne pas vraiment accomplir ce que Sally, le leader, veut. Elle pourrait générer conformité à court terme de Gary, mais ce qu'elle sacrifie est son engagement à plus long terme, la créativité et la productivité. En essayant de faire la résistance de faire son appel d'offres, elle sera se déplacer en position de parent et lui manœuvrer dans le rôle de l'enfant.

En psychologie de la Gestalt, cette situation est appelée le "Dog Top Dog/Under" dynamique. Le chien Top est le patron, le maître, la figure d'autorité, celui qui cherche un certain comportement de l'autre personne. Le chien sous est the–ostensibly–powerless, l'esclave, la victime et celui dont le comportement est exigé. Mais qui a le pouvoir réel à long terme ? Le chien sous ne. C'est elle qui détermine finalement la même coopération sera prochaine.

Donc, si intimidant un résistant juste augmente la force résistante, ce qui est un chef de file à faire ? La réponse réside dans la compréhension de ce que veut vraiment le chien sous. La résistance sous chien veut être reconnu, d'être entendu, d'avoir son ou son point de vue honored–not nécessairement partagé.

Ce dernier point est crucial pour les dirigeants à saisir. Lorsque quelqu'un résiste à votre testament nul vous attend à juste céder et abdiquer votre responsabilité résultant de l'exécution. Dans le même temps, si vous pouvez faire le résistant se sentir entendu et réellement compris par vous, il/elle sera plus enclin à tenir compte de votre situation et acheter dedans. N'oubliez pas, un de célèbres "7 habitudes" Stephen Covey est « Seek tout d'abord pour comprendre et ensuite être compris. »

Voici une approche « cutting edge » qui puise à la fois Gestalttheorie et l'art martial de l'Aïkido. Ce que j'appelle la méthode 4 + 2. Il y a six étapes : les quatre premiers vous concentrent sur l'autre personne. Avec les deux derniers, vous affirmez vos propres besoins.

1. Consciemment accuse à vous-même que vous rencontrez de la résistance.

2. Centre de vous-même. (Utilisez la respiration profonde ou même une brève méditation, si vous avez le temps.)

3. Dans votre propre esprit, consciemment leur accorder l'autorisation de prendre la position qu'ils adoptent.

4. Examiner, étudier, devenu curieux de leur résistance. (Utilisation de questions pour connaître la source de leur opposition.)

5. Déclarer vos propres perceptions, les attentes, les exigences et les raison d'être.

6. Détermination/décider/act comme vous entendent. (Ici vous exercer votre responsabilité ultime performance résultats.)

Essayez-le sur la prochaine fois que vous rencontrez une situation de faible risque de résistance. Notez la réponse de la résistance et comment votre propre stress est réduit. Avec la pratique, vous serez surpris à combien de fois vous mettez la résistance en véritable soutien.

Aucune douleur, aucun Gain

Il n'y a guère de doute que le grand travail d'équipe fournit de meilleurs résultats qu'un groupe d'individus compétents travaillant de façon indépendante. Mais qu'est-ce qui fait une grande équipe et comment un chef d'équipe vont sur le développement d'une grande équipe ?

Cette question a été abordée il y a plusieurs décennies par Bruce Tuckman avec ses quatre stades de développement de l'équipe - formage, assaut, normalisation et exécution.

Quand une équipe vient d'abord ensemble ils courent la formation étape où les membres sont incertains de leur rôle dans l'équipe, ne peut pas encore confiance les capacités des autres membres de l'équipe et par conséquent, la productivité est faible. Comme la pousse de familiarité et de membres de l'équipe commencent à se bousculent pour poste dans l'équipe, en particulier en ce qui concerne les rôles et les responsabilités, la tension monte, coopération est faible et donc trop est la productivité - il s'agit de la scène d'assaut. Comme membres de l'équipe s'installer en une série régulière de travail clairement les rôles et responsabilités (l'étape de la normalisation), leur productivité s'améliore aux côtés de renforcement de la coopération et des relations de travail stable. Et il s'agit d'aussi loin que la plupart des équipes se pour - un environnement de travail stable et coopérative avec productivité décent.

La quatrième étape survient lorsque l'équipe de la haute étape performante où les membres de l'équipe activement soutenir et affrontent pour offrir des résultats exceptionnels. La confiance mutuelle est très élevée, les relations sont très matures, traitements sont slick et coopération est absolue. Ainsi, la productivité est exceptionnelle.

La dure réalité est que peu d'équipes atteindre jamais vraiment la haute étape exécutante. Considérons un instant combien de fois dans votre carrière, vous avez été membre d'une équipe performante véritablement élevée qui de façon constante des résultats exceptionnels. Pour la plupart des gens, c'est une situation qu'ils pourraient se trouver dans peut-être trois ou quatre fois dans toute leur carrière. Certains pourraient jamais l'expérience. En ce qui concerne le menant une équipe performante forte, les moyennes sont encore plus bas.

Que se passera-t-il le fait prendre à conduire ou à devenir une équipe performante forte ?

Bien sûr, il y a plusieurs facteurs, y compris à la condition que l'équipe doit rester ensemble suffisamment longtemps. Dans mon livre, brillant Leader, j'explore beaucoup des intrants requis par un chef de file pour construire, développer et diriger des équipes performantes de hautes. Mais peut-être le plus convaincant facteur se situe dans les stades de développement de l'équipe et en particulier, la prise d'assaut de scène.

La scène d'assaut est mal à l'aise. Il y a une tension élevée parmi les membres de l'équipe, passive ou active de conflit et de faibles niveaux de confiance. La tendance pour la plupart des dirigeants de l'équipe est de diriger l'équipe par le biais de la scène d'assaut. Cela implique généralement s'occupant des questions de façon réactive et mettant l'accent sur la performance individuelle à veiller à ce que chacun fait leur part d'effort. Pire encore, de nombreux dirigeants souligneront les maillons faibles au sein de l'équipe et fournir la rétroaction négative afin d'encourager l'amélioration. En outre, ils pourraient gérer les conflits lorsqu'ils surviennent ou essaient d'éviter de traiter avec eux du tout - l'approche de l'autruche.

Ce que beaucoup de dirigeants ne parviennent pas à comprendre, c'est que l'assaut est en fait une occasion en or qui permet des progrès rapides vers une équipe performante forte. La tension créée fournit de l'énergie qui, si elle peut être exploitée correctement, fournit l'impulsion pour l'équipe d'évoluer vers l'état exécution élevée. Aucune douleur, aucun gain !

Lorsque l'équipe entre dans la phase tonitruant le leader doit tirer de tous les conflits à l'air libre et de défier l'équipe de résoudre ces conflits fondés sur ce que chaque membre apporte à l'équipe, tant en termes de forces et les faiblesses. Le chef ne devrait pas éviter ces conflits, mais plutôt, ils doivent être embrassé et facilité. Et ils doivent essayer de prendre l'équipe par le biais de cette phase rapidement. Ceci bien sûr, peut être plus facile dit que fait.

Prenant assez souvent les équipes rapidement par le biais de la scène d'assaut est l'objet de notre team building événements. Nous concevons des exercices qui soulignent les conflits dans un environnement ouvert et sûr. Nos animateurs experts sont ensuite en mesure de guider le groupe par le biais de ces conflits, pour les aider à apprécier les uns les autres, coopérer plus et jouer à des uns et des autres points forts tout en soutenant les uns les autres dans leurs zones de faiblesse. Et bien sûr, les membres de l'équipe ont une expérience partagée à utiliser comme point de référence.

Dans notre atelier quatre jours sur le leadership, Leadership brillante, les délégués sont effectivement prises à travers les quatre étapes chaque jour. Tempête de la deuxième journée, nous créons un environnement qui les rend ainsi de suite. Nous prenons des gens sortir de leur zone de confort et les mettre dans des situations où le conflit est inévitable. Nous avons créer des tensions entre le groupe. Mais ensuite nous les guider dans le processus d'utilisation de conflit et tension pour créer la confiance et la coopération. Au moment où que nous arrivons à la fin de l'atelier, les délégués fonctionnent comme une équipe performante haute et nous les aidons à mettre en évidence les principaux aspects de ce qu'ils ont vécu afin de les aider à appliquer une méthodologie similaire avec leurs propres équipes à leur retour au travail.

Certaines personnes pourraient appeler cela un risque élevé d'apprentissage. Peut-être il devrait venir avec un avertissement de santé, "n'essayez ce à la maison des gens". Certes, il faut facilitation d'atelier de qualité supérieure pour gérer l'environnement, nous créons. Mais il n'y a aucun doute que l'apprentissage est à la fois extrême et puissant.

Que ce soit via un événement de team building, notre atelier de Leadership brillant ou en facilitant une équipe direct, prise d'assaut en milieu de travail, le message reste le même - la scène tonitruant de l'équipe de développement est une puissante et nécessaire transition vers une équipe performante forte.

Aucune douleur, aucun gain !

Follow the Leader ?

Direction a été à l'avant-garde du débat d'actualité pendant des siècles ; les fondements mêmes de l'histoire sont construits sur les dirigeants emblématiques et leurs décisions influente. Certains voient dans son leadership comme une caractéristique innée des grands hommes et femmes de notre temps ; certains comme la relation personnelle entre l'individu et du groupe ; tandis que d'autres y voient comme le processus de tendre vers des valeurs et des objectifs communs ou aspects de la conduite, conduite par plusieurs forces dans le milieu environnant.

Mais, ce qui constitue vraiment un grand chef ? John Keegan, l'historien militaire du XVIIIe siècle, a identifié la chasse comme une intégrale des temps passés du leadership dans les sociétés primitives. Les actes d'un chasseur doivent tous être des héros, qui a donc pris des risques énormes pour nourrir leurs tribus et familles. Comme tous étaient considérés comme des héros, cependant, le manque de tenue exceptionnelle fait le titre de héros déséquilibre et très ordinaire, des étincelles de conflit interne.

Ce déséquilibre s'est aussi produite sur les champs de bataille. Encore une fois, il y avait beaucoup de héros, et l'attente du soldat primitif était de « se battre que vous chassez » – qui en résulte dans le conflit et la violence entre les groupes. C'était les anciens de ces groupes, cependant, qui seraient éventuellement arbitrer et négocier, conduisant à l'émergence de leaders individuels, ou « leaders naturels nés » comme le terme est désormais ancré dans les manuels scolaires du monde entier.

Quand il a été reconnu que la stature physique, combinée avec les compétences de discipline et de la communication créé le plus éminent dirigeant, l'ère de la direction sur le champ de bataille est né. Le glamour Prince Rupert, par exemple et la brillante mais pétulante Napoléon, étaient les figures plus romantiques, mais ceux qui voulurent aller peu plus loin, tous deux physiquement ou intellectuellement, à saisir une victoire.

Dans les organisations d'aujourd'hui, les restes de notion de leadership, mais la complexité de nos vies sociales et d'affaires, a forcé la notion de chef de file unique pour céder la place au leadership en équipe.

« Le chef d'équipe moderne doit être non seulement être au courant de leurs forces d'équipes et faiblesses mais aussi leurs points forts et les faiblesses, » dit Tom Vaughton de Fresh Tracks, un innovateur de team building et société de développement personnel. « Une fois que cela arrive une équipe avec une vision claire peut avec succès aborder des défis les plus difficiles. »

Mais, ce qui définit un leader mauvais ou non ? La réponse évidente serait informée par exemples de mauvais leadership, mais étonnamment, il y a eu très peu d'incidents documentés de mauvais commandement.

Lorsque les règles du leadership sont cassés – et encore une fois, nous entendons très rarement à ce sujet-c'est fait avec des conséquences négatives instantanées. Sûrement l'un des principaux « ne pas faire » du leadership est de critiquer votre propre équipe et pire encore, se laisser faire dans le domaine public.

Un bel exemple de cela a eu lieu au Parlement le mois dernier quand le Président de la réserve, Michael Martins, publiquement blâmé et condamné Jill Kay, le sergent d'armes, pour permettre aux policiers d'arrêter Damian Green sans un mandat officiel. Martins peuvent être un leader, mais comme nous le savons, la puissance est livré avec responsabilité et parfois accepter que c'est la tâche la plus difficile.

Il pourrait également être même pour Nick Clegg, le leader des libéraux, démocrates, qui spectaculairement prévu des membres clés de son propre cabinet le mois dernier comme « inutile » et « pas équipée » pour les meilleurs emplois, tandis que sur un plan de banlieue très bondés. Clegg a continué sa franchise de laisser échapper des plans jalousement gardés pour un remaniement imminent pendant le vol de 90 minutes comme les passagers et l'équipage pouvait à peine croire leurs oreilles. Il a également transmis son aversion personnelle pour un certain nombre de collègues seniors d'arrondir un affichage parfait de mauvaise direction dans la politique moderne.

Novembre étant clairement un mois populaire pour leadership impair, Premier League football présenté au monde avec un bel exemple de comment ne pas agir devant les médias prédatrices. William Gallas, le défenseur d'Arsenal, a été dépouillé de son brassard de capitaine après avoir attaqué publiquement l'équipe à la presse. Gallas a accusé plusieurs de ses coéquipiers de « sans engagement » et "en elle pour l'argent et la gloire". Il a non seulement perdu son poste de capitaine, mais aussi a reçu une amende et a lui-même aliéné depuis des joueurs. Bien que certains footballeurs peuvent être indûment ou absorbés par le style de vie glamour, Gallas aurait dû savoir que critiquer ses coéquipiers aussi publiquement, avec des détails qui aurait peut-être dû rester dans le vestiaire, a été un désastre de leadership.

« Un chef d'équipe doit améliorer l'estime de soi de leur équipe, » continue de Tom. « Si les gens croient en eux-mêmes, c'est incroyable ce que peut accomplir une équipe. »

Un bon leader existe dans chaque champ, d'organisation et de l'industrie, mais ce qui sépare le bien de la grande est l'intégrité et la discipline. Les meilleurs sont sous surveillance constante, mais peuvent se souvient encore de l'histoire pour un épisode de mauvais commandement, pas pour une série de bonnes. Alors, qui pense qu'ils ont ce qu'il faut pour être un leader ?

Executive Coaching en hausse

N'est-il pas drôle ce que nous supposons sur dirigeants des postes supérieurs. Ils n'ont plus rien à apprendre sur les relations interpersonnelles ou de leadership. Ils sont arrivés, la preuve positives de leur niveau de compétence !

En outre, seulement un intrépide peu de gens leur donnera l'honnête, feed-back utile cet épanouissement personnel exige. La « culture » s'attend à ce qu'ils soient des modèles de rôle et de nos modèles sont censés pour faire les « choses ». Montrant leurs vulnérabilités est un non-non «, » ne pas à faire face à ceux qui rapport à eux et certainement pas conseillé devant des collègues concurrentiels sur leur équipe de direction. Bien sûr, le CEO est trop occupé (et souvent pas suffisamment qualifiés) pour les aider à grandir interpersonnelles.

Le fait est que beaucoup d'individus arrive au niveau senior avec encore beaucoup à apprendre aux gens. Souvent, ils apportent à l'aile exécutive styles, les habitudes et les croyances qui ont travaillé pour eux car ils étaient un superviseur. Tout à coup ces formules succès ne fonctionnent plus et, dans bien des cas, doit être désappris et remplacé avec des comportements plus en phase avec leadership moderne.

C'est pourquoi tant d'organisations investissent aujourd'hui dans le coaching pour leurs principaux dirigeants. Les avantages du coaché proviennent principalement de l'effet de levier qui est obtenue. Lorsqu'un dirigeant exerce son activité avec un style moins-que-fonctionnel, son impact négatif sur le moral et la performance peut se répercuter au sein de l'équipe de haute direction droite à travers les lignes de front au client. La bonne nouvelle est que tournant cet individu de style autour de volonté ont le même effet multiplicateur dans une direction positive.

Qu'est le Coaching ?

Le coaching est une série de consultations individuelles régulières, habituellement avec une ressource externe, sur une période de temps généralement n'importe où de trois à dix-huit mois. Entre les sessions « coaché » (que nous appellerons le « client ») s'applique à des approches nouvellement acquises au travail, reçoit vos commentaires, puis reassesses et affine son comportement en conséquence. Le coaching n'est pas un traitement, cependant, parfois un entraîneur peut suggérer un counseling en cours d'action en faveur des questions de fond assises qui bloquent l'efficacité prometteur. Coaching bien fait donne un important retour sur investissement, parce que le processus est totalement adapté aux défis du « client » et besoins et il optimise le travail de congé de l'exécutif.

Le processus de coaching vise à générer, le client, des compétences efficaces et des attitudes qui sont autosuffisantes, auto-ajustement et directement en faveur de ses résultats de rendement attendu.

Quand on s'engager un entraîneur ?

Usually–but pas always–it est le patron de la personne qui initie l'intervention de coaching. En général, c'est en réponse à un besoin de tourner autour d'un problème de performances significatives ou d'améliorer un déficit de compétences interpersonnelles qui retarde un exécutif par ailleurs excellent. Coaching est également utilisé pour préparer une personne à une promotion, généralement améliorer le potentiel de leadership et fournir un soutien pour une situation particulièrement difficile de direction (par exemple gérer un changement majeur, héritant d'un nouveau département).

En revanche, l'encadrement n'est pas toujours indiqué. Je ne prendrais pas sur une affectation de relais de poste lorsque le patron a déjà décidé de feu ou de rétrograder l'individu, quand il n'y a pas suffisamment de temps pour produire les résultats requis, ou lorsque la personne est entrée dans un processus de coaching contre sa volonté. Cette dernière condition est parfois un appel du jugement mais mon éthique et les affaires en ligne de fond est que le client doit acheter le processus librement et authentiquement.

Que faut-il Rechercher dans un carrosse ?

Envisager la combinaison de compétences (1), connaissance (2) et (3) les attributs de tout consultant coaching.

Les compétences essentielles sont :

• communication (entrevue, écoute, vos commentaires, résumés)

• facilitation (y compris la capacité tant d'affronter et de soutien)

• enseignement

• la possibilité de prendre une perspective systémique (le client ne fonctionne pas en vase clos, mais comme partie intégrante des systèmes organisationnels complexes)

Cherchez les connaissances dans trois domaines :

1. psychologie et comportement humain
2. l'entreprise, de gestion et de vie organisationnelle
3. Comment les adultes apprennent

Les caractéristiques idéales à l'entraîneur que vous sélectionnez incluent :

• flexibilité
• expérience de travail et de la maturité
• confiance en soi
• confidentialité
• confort avec complexité
• ambiguïté

Selon moi, que votre entraîneur devrait être quelqu'un qui accorde une grande valeur on–even a une croissance de for–the passion des autres, et qui est prêt à apprendre et à grandir lui-même dans le processus. Et, bien sûr, la relation doit travailler pour les deux parties, client et entraîneur.

Certains entraîneurs sont formés sur le plan clinique, c'est qu'ils sont des psychologues ou des thérapeutes professionnels. Ce n'est pas nécessaire, mais il n'est pas négatif. Cliniciens apportent une profonde compréhension du comportement humain et des techniques de relations interpersonnelles efficaces. Ils sont formés pour reconnaître une pathologie profonde devrait il devenu évident au cours du processus. Tant qu'ils ont une solide connaissance des entreprises et organisations et ils collent à l'entraînement, certainement considèrent pour le coaching.

Quoi ressemble un processus de coaching ?

Chaque intervention est unique, mais regardons brièvement une séquence typique.

1. Coach rencontre le patron du client et le client pour déterminer les enjeux, les objectifs et les normes exigées par l'organisation.

2. Le coach et le client rencontre. Dans cette réunion je vérifier particulièrement notre chimie et degré de mon client de buy-in pour l'ensemble du processus. Une fois que cela est confirmé, je mène une entrevue approfondie avec lui/elle à portée en détail l'accès à son personnel et travail de fond, version de la questions, les sentiments, les besoins, les préoccupations et comment le client perçoit et interprète son monde actuellement.

3. Collecte. Il peut s'agir d'entrevues avec des intervenants clés dans l'équipe, les subordonnés directs du client et d'autres qui interagissent avec lui/elle. Souvent, un instrument de rétroaction 360 degrés permet d'obtenir des perceptions de patron du client, pairs et les subordonnés. Aussi les mesures psychologiques peuvent contribuer beaucoup. J'utilise régulièrement le Myers-Briggs Type Indicator © avec beaucoup de succès. Une autre technique consiste à « l'ombre » du client et lui observer dans les réunions et les interactions typiques.

4. Coach compile toutes ces informations, il nourrit au client et facilite une discussion–sometimes longue et émotionnel.

5. Le client identifie et s'engage à objectifs spécifiques et les résultats attendus pour le processus.

6. Le client développe un plan d'action.

7. Avec la participation continue de l'entraîneur, le client met en œuvre le plan au cours un certain nombre de mois. C'est le cœur du processus.

8. Une fois que le plan a été accompli, client et entraîneur de procéder à une évaluation finale des progrès du client contre les objectifs. Ici, nous pouvons déterminer la nécessité de rassembler les données une fois de plus pour confirmer d'autres perceptions et expérience des progrès réalisés.

9. Enfin, une neuvième étape pourrait être contractée, où l'entraîneur vérifie occasionnellement au cours de la prochaine année ou alors de fournir un soutien continu.

Lorsque nous nous tournons vers le monde de l'athlétisme et de divertissement, nous voyons que ceux qui aspirent à l'excellence comprennent la valeur des entraîneurs. Les maîtres chevronnés dans mon domaine de professionnels parlant certainement les utilisent. J'ai plusieurs collègues entraîneurs, parmi lesquels nous entraînent un de l'autre.

Qu'en est-il de vos employés clés ? Et toi?