« Je peux jamais les parties vraiment gestionnaires de mon propre emploi ».
« Je suis rester trop tard dans la nuit et trop de fins de semaine de travail. »
« ___ est vraiment prêt à faire avancer, mais je n'ai pas de travail pour lui/elle promouvoir à ce moment »
« Si je ne donne pas mes meilleures personnes certains nouveaux défis bientôt, je peux les perdre. »
Semble familier ? C'est ce que vous trouvez vous-même dire (ou penser) ces jours-ci ? Vous avez essayé toutes les techniques de gestion de temps. Vous avez même mis à niveau votre logiciel et essayé (sans succès) de renégocier vos objectifs de travail avec votre patron. Et vous avez des gens talentueuses qui sont démotivés en faisant la même fonctions mois après mois.
Il est peut-être temps d'envisager de confier à un élément ou deux de votre métier.
Pourquoi nous n'aimons pas au délégué
Mais attendez une minute ! Nous, les gestionnaires ne sont pas naturelles personnes qui délèguent. Nous sommes programmés pour exercer notre pouvoir. Nous sommes arrivés à ce niveau exalté dans l'organisation de résoudre avec succès les problèmes, ne pas les passer à d'autres.
Il y a au moins six raisons pourquoi nous résister à déléguer une tâche ou la décision de notre personnel. Voici ci-dessous, ainsi que nos "pensées" qui les accompagne :
1. Puissance
Si j'ai accrocher à la tâche ou au moins conserver le dernier mot sur elle, j'ai garder le contrôle. Ils doivent continuer à compter sur moi. Non, je vous remercie. Je vais le faire moi-même et rester le « patron ».
2. La confiance
J'ai juste ne leur faire confiance pour faire le travail correctement (c'est-à-dire à ma satisfaction et normes). Ils ne sont pas prêts encore, de toute façon. Ils n'ont pas l'expérience. En outre, s'ils la fellation ou prendre une mauvaise décision, il pourrait être coûteux... et vous-savez-qui va devoir répondre pour ça. Non, ce n'est plus sûr de le faire moi-même.
3. Confiance en soi
Si j'ai la main un droit de base ou de la décision comme celui-ci, que vais-je faire ? À vrai dire, je ne sais pas comment faire certaines de ces tâches de niveau stratégique de type plus dans ma description de poste de « manager ». Non, c'est plus facile pour moi de regarder bien remplie et sur la bille en effectuant des tâches de niveau inférieur qui je sais que je peux gérer.
4. La peur
Mon personnel est déjà surchargé et ils n'hésitent pas à me rappeler du fait. Si j'ai aborder avec quelque chose de nouveau à faire, ils vont être vraiment en colère. Je peux les entendre juste maintenant, "Oh oui, et juste quelle partie de mon travail que vous attendez moi pour faire ce travail supplémentaire pour vous?" Non, c'est juste moins conflictuelle de faire moi-même.
5. Temps
Cela prendra trop de temps pour leur montrer comment faire cela. D'ailleurs, je peux l'avoir fait dans le temps qu'il faut juste de le pour expliquer à eux. Et cette façon que je n'aurai pas à passer du temps, encadrement et contrôle sur eux. Non, c'est moins de tracas de faire moi-même.
6. Se sent bien !
Homme, j'aime ce sentiment du devoir accompli lorsque j'ai effectuer une tâche, prendre une décision et résoudre un problème. Je peux le vérifier au large. Je peux dire d'autres à ce sujet. Pourquoi voudrais-je à renoncer à ce grand sentiment ? Non, je vais accrocher à la tâche, je vous remercie beaucoup.
Pourquoi nous ne devrions pas y résister
Ce que vous avez entendu ci-dessus est la vue purement du point de vue du gestionnaire. Considérons maintenant les choses du point de vue du gestionnaire-comme-leader. Voici trois excellentes raisons en faveur de la délégation :
• Il vous libère jusqu'à faire le travail à valeur ajoutée, vous êtes payé pour. Ce travail implique généralement des questions de niveau supérieures autour d'orientation stratégique, des ressources, des problèmes de système, coaching, ainsi que leur interfaçage avec l'organisation plus large et au-delà. Ces défis peuvent vous mettre sur une courbe d'apprentissage abrupte mais c'est en réalisant cette partie de votre travail que vous réussirez finalement en tant que gestionnaire.
• Elle offre la possibilité de développer, motiver et évaluer les employés. Many–not all–employees seront très motivés par une cession ou une nouvelle responsabilité qui les invite à grandir, apprendre quelques nouvelles compétences, enrichir leur travail et peut-être gagner une plus grande visibilité.
• Il construit la responsabilité et l'indépendance de votre personnel. Gestion philosophe Peter Koestenbaum dit que si un chef de file n'est pas développer et soutenir la responsabilisation de son personnel, il/elle est, abandonner (à la dépendance et la stagnation).
La délégation
Tout d'abord, sélectionnez ce qu'il faut déléguer. Choisissez une tâche ou une responsabilité nouvelle qui est peut-être moins difficile pour vous mais va étirer et développer les employés en question. Ensuite, prévoir le résultat de goal–the que vous êtes à la recherche de permis comment il se mesurera. Mais prendre un avertissement de non moins que le général George Patton, un chef de file : "jamais dire aux gens comment faire les choses. Leur dire quoi faire et ils vous surprendront par leur ingéniosité. »
Deuxièmement, décider sur quelle autorité vous va leur donner. Préciser quelles décisions ils (1) peuvent faire totalement sur leur propres, (2) peut faire mais vous tenir au que courant, (3) doit fonctionner par vous tout d'abord pour l'approbation, (4) vont faire conjointement avec vous ou (5) doivent vous avez à faire pour eux. La meilleure pratique consiste à main hors autant que vous pouvez personnellement tolérer et la situation le permettra.
Ensuite, communiquer clairement avec précision ce que vous déléguez. Couvrir ce qui doit être fait, quand, pourquoi (le fond et les motifs), ressources admissibles, aucune limite sur leur autorité pour la prise de décisions et, bien sûr, les avantages pour eux d'assumer cette responsabilité. Que vous vous efforcez d'accord et de compréhension mutuelle, leur permettre de faire reculer, pour négocier autour des paramètres... c'est quelles personnes indépendantes qui assumer la pleine responsabilité de leurs engagements le font habituellement avant de faire un engagement qu'ils ont l'intention de garder !
Puis, rechercher la compréhension mutuelle autour de ce qui était convenu. Employés sont parfois réticents d'accord directement avec vous. Ils ne peuvent pas accepter et comprendre, mais ils disent « oui » à vous de toute façon parce qu'ils ne veulent pas croiser aussi stupide ou difficile.
Fournir un soutien, le cas échéant. Cela peut signifier être simplement disponible, si ils ont besoin de vous, ou vous pourriez aller jusqu'à organiser des réunions d'avancement périodiques mise à jour. Néanmoins, ceci est votre chance d'entraîneur, de guide, de défi et encourager vos employés protégé.
Enfin, le suivi, évaluer et reconnaître le travail bien fait.
Des recherches récentes de l'organisation Gallup indiquent que la pratique plus en vue de « grands managers » est de trouver le bon ajustement entre les compétences des employés et le travail à faire. Délégation est un excellent moyen de créer cette « bonne personne ».
Trop de gestionnaires donnent sur le pouvoir de délégation comme un outil de développement. Ancien PDG d'AES, Dennis Bakke, avait sa « règle des 80/20 ». Il dit que les gens AES devraient passer 80 % de leur temps sur leur rôle primaire (c.-à-d. leurs fonctions de description de travail) et de 20 % sur des tâches spéciales, donnant des conseils, l'apprentissage de nouvelles compétences et projets n'entraînent pas nécessairement leur emploi officiel. Cela assure que le travail était difficile, motivant et, oui, même plaisir.
Ce que vous pouvez déléguer et à qui ? Pourquoi ne pas créer des opportunités ? Même si vous ne le faites pas pour le perfectionnement du personnel, le faire se libérer pour cette partie de votre travail qui justifie vraiment les fortunes qu'ils vous paient.
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