Ce qui rend quelqu'un un leader efficace ?
Prenez un instant et penser à la personne à qui vous avez plus admiré/aimé avoir comme chef de file. Tenir compte non seulement de votre expérience de travail, mais aussi de vos activités de bénévolat, les affiliations religieuses et les activités récréatives.
Prenez un morceau de papier et de noter les qualités personnelles et des comportements spécifiques, que cette personne démontre que vous estimez être la source de leur efficacité de leadership.
Ensuite, demandez à deux ou trois de vos collègues, amis ou membres de la famille de passer par le même processus avec quelqu'un qu'ils respectent en tant que leader.
Enfin, comparez vos listes.
Ma conjecture est que bien qu'il y a sans doute certains points communs, il y a probablement des différences significatives. Et même les points communs (par exemple, “ pour l'entraide ” est un attribut j'entends beaucoup) peut signifier très différentes choses à chacun d'entre vous que vous discuter de ce que cela ressemble réellement sur le plan comportemental.
Le point de cet exercice est simple. Il démontre que les gens aiment être menée différemment — manières qui sont naturels à leurs préférences interpersonnelles. Les résultats n'a pas à s'adapter à d'autres ’ préférences — mauvaise communication, ressentiment, d'irritation et manque d'engagement — portent directement sur la productivité et la qualité. À l'inverse, s'adaptant à d'autres conduit à davantage de buy-in, motivation et compréhension — tout ce dont une incidence positive sur la ligne du bas.
Il existe un mythe répandu qu'il y a une bonne ou meilleure façon pour diriger. Une grande partie de la littérature actuelle sur le leadership soutient et promeut ce mythe. Cependant, mon expérience en tant que leader et spécialiste développement leadership laisse croire le contraire.
Je crois que l'efficacité de leadership découle de la combinaison de deux facteurs principaux: (1) les actions qui conviennent à la dynamique des circonstances et (2) une approche interpersonnelle qui convient aux personnes dirigés.
En ce qui concerne le premier de ces deux facteurs, mon partenaire d'affaires, Ellen Samiec, et j'ai identifié cinq tactiques distincts — ce que nous appelons, “ dimensions du leadership ” — qui doivent être employés lorsqu'il répond à des circonstances variées et rencontrent des dirigeants de situations. Ces dimensions traitent la première moitié de l'équation de l'efficacité du leadership, actions qui conviennent à la dynamique des circonstances.
Dans cet article, je voudrais aborder brièvement le deuxième facteur d'efficacité du leadership, une approche interpersonnelle qui convient à l'individu étant led.i
Bien qu'il existe de nombreux cadres qui peuvent nous donner une compréhension valable des autres ’ préférences interpersonnelles, celle que je veux employer est un modèle du type de personnalité appelé Styles d'Interaction.
Une amorce de Styles d'Interaction
Ce modèle de type fut d'abord développé par William Marston dans les années 1920, puis prorogé par John Geier, par le biais de l'instrument de disque, popularisé dans les “ sociaux styles ” littérature et plus récemment, affiné et développé par le Dr Linda V. Berens. Son livret, compréhension de vous-même et d'autres : une Introduction aux Styles d'Interaction est une explication excellente, approfondie de ce modèle. Comme une théorie du type de personnalité, Styles d'Interaction se distingue de l'encore conforme à la théorie du tempérament tant Myers-Jung Type.ii
Je définis un “ Style d'Interaction ” comme le moyen privilégié dans lequel une personne communique et travaille avec d'autres pour obtenir des résultats. Comme les autres modèles de type, un ’ s Style d'Interaction est sujet de préférences, pas de capacités. Ce modèle de type décrit quatre profils distincts de comportement interpersonnel qui sont compatibles avec le temps, mais adaptable à l'heure actuelle. Je crois qu'une personne ’ s Style d'Interaction est innée, une partie de leurs “ dur câblage. ” il a une forte portant sur lesquels vous trouver facile (ou difficile) de se reconnaître et travailler avec.
Quatre Styles d'Interaction suivants constituent des adaptations de Linda Beren ’ s, compréhension de vous-même et d'autres : An Introduction to Styles.iii Interaction il vous donne un aperçu des thèmes essentiels et des préférences pour chaque modèle de Style d'Interaction. Compte tenu de ces préférences est la clé aux individus de premier plan de la façon dont ils aiment à être conduits.
Les quatre modèles de Style d'Interaction
1. Tracer-la-route
Le thème est d'avoir une ligne de conduite à suivre. Personnes de ce style se concentrent sur savoir quoi faire et de garder eux-mêmes, le groupe ou le projet sur les rails. Ils préfèrent entrer dans une situation ayant une idée de ce qui doit arriver. Ils identifient un processus visant à atteindre un but et d'avoir une tension un peu confinée dans leurs efforts pour créer et suivre un plan. Le but n'est pas le plan lui-même, mais de l'utiliser comme guide pour bouger les choses vers le but. Leurs décisions en connaissance de cause et de propos délibérées reposent sur l'analyse, tracer le contour, conceptualisation ou prévoyant ce qui doit être fait.
2. Dans les coulisses
Le thème est d'obtenir le meilleur résultat possible. Les gens de ce style se concentrent sur la compréhension et de travailler avec le processus pour créer un résultat positif. Ils voient valeur dans nombreuses contributions et consulter les entrées extérieures pour prendre une décision éclairée. Elles visent à intégrer les diverses sources d'information et tenir compte des points de vue divergents. Ils abordent d'autres avec un style calme qui peut ne pas montrer leurs convictions fortes. Production, maintien, définir et clarifier sont tous les moyens qu'ils soutiennent le processus de groupe. Ils ont généralement plus de patience que de plus avec le temps qu'il faut pour obtenir un consensus pour un projet ou pour affiner le résultat.
3. En Charge
Le thème obtient des résultats accomplis par l'intermédiaire de personnes. Les gens de ce style sont axés sur les résultats, souvent agir rapidement. Ils ont souvent une énergie motrice avec l'intention de mener un groupe à l'objectif. Ils prennent des décisions rapidement pour garder eux-mêmes et les autres sur la tâche, sur la cible et à l'heure. Ils détestent perdre du temps et de passer par voie de retour. Mentorat, l'exécution des actions, superviseurs et mobilisation des ressources sont autant de façons qu'ils obtiennent des choses accomplies. Ils remarqué tout de suite ce qui ne fonctionne pas dans une situation et devient douloureusement conscients de ce qui doit être fixe, guéri ou corrigé.
4. Get choses-cours
Le thème est persuader et impliquant d'autres. Ils prospèrent dans le facilitateur ou rôles de catalyseur et visent à inspirer les autres à passer à l'action, en facilitant le processus. Leur accent est mis sur l'interaction, souvent avec un style expressif. Ils Get-choses-Going avec énergie optimiste, enthousiasme ou d'excitation, qui peut être contagieuse. Exploration d'options et de possibilités, des préparatifs, découvrir de nouvelles idées et le partage des connaissances sont tous des moyens qu'ils obtiennent des personnes se déplaçant le long. Ils veulent des décisions à être participative et enthousiaste, avec tout le monde impliqué et engagé.
Les quatre Styles d'Interaction ci-dessus visent seulement à vous présenter les bases de la dynamique et les tendances de Style d'Interaction. Le modèle a beaucoup plus à elle, et j'ai encore une fois vous encourage à lire Beren ’ livret s à vous présenter à la richesse de ce cadre.
Styles d'interaction et l'efficacité de Leadership
En ce qui concerne l'efficacité du leadership, la capacité d'adaptation pour les Styles d'Interaction des individus que nous menons grandement s'étend notre capacité d'obtenir leur compréhension, la coopération et l'engagement.
Par exemple, j'ai un “ y choses aller ” Style d'Interaction. Par conséquent, j'ai naturellement conduire avec beaucoup d'enthousiasme et d'excitation. Mon porte principalement sur l'obtention de l'énergie va dans les discussions interpersonnelles et les interactions de groupe et je veux obtenir un résultat embrassé (c.-à-d., un résultat auquel tout le monde s'engage sans réserve). J'ai tendance à ne pas développer ou être à l'aise avec un plan prédéterminé, les modalités d'action, et je ne ’ t envie de passer beaucoup de temps à discuter et à affiner les détails d'une nouvelle décision. Enfin, je suis généralement mal à l'aise d'autres dire quoi faire. Je veux qu'ils veulent faire, donc je préfère pour les informer sur ce qui doit être fait, plutôt que de diriger leurs actions. Voici quelques-unes des tendances naturelles d'un “ y choses aller ” Style d'Interaction.
Alors que ce modèle fonctionne très bien pour d'autres “ y choses aller ” individus, il peut être frustrant et même irritant pour les trois autres styles. Par exemple, mon manque d'un plan d'action prédéterminé et béton peut irriter une “ tracer la voie ” type, qui peut consulter mon leadership comme irréfléchie, sans but et trop expressive. Un “ de Charge ” membre du personnel peut afficher mon désir de banalités et de la narration comme une perte de temps et voir mon absence de directives spécifiques, comme un manque de clarté ou un manque d'engagement à obtenir des résultats rapidement. Une personne avec une préférence pour un “ Behind the Scenes ” style peut être frustré par mon “ laissez ’ s aller de l'avant tant que nous avons un accord général ” approche. Ils peuvent rencontrer mon style de prise de décision de consensus au rythme rapide, comme un obstacle frustrant d'avoir pris le temps nécessaire de dialoguer, recherche et d'affiner nos idées pour obtenir le meilleur résultat possible.
Mon efficacité de leadership peut être grandement améliorée en adaptant mon approche pour tenter de répondre aux besoins de l'Interaction Style et les préférences de la personne je suis menant, plutôt que d'essayer de lui/elle mener de mon approche préférée. N'oubliez pas, les gens aiment être conduit de façon à s'adapter à leurs préférences interpersonnelles.
Leadershift
Leadershift est le nom que j'ai donné à la pratique de s'adapter à un ’ s propre Style d'Interaction à celle des autres. Devenir compétent dans “ leadershifting ” nécessite trois compétences. Tout d'abord, nous devons être capables d'identifier correctement la personne ’ s préféré le Style d'Interaction. Cette capacité augmente à mesure que nous les familiarisons avec le modèle de Styles d'Interaction. Deuxièmement, nous devons être capables de déplacer nos niveaux d'énergie, style de communication et style décisionnel pour correspondre à celles de la personne que nous menons. Cela vient avec l'effort conscient et essayer de nouveaux comportements. Troisièmement, nous devons être en mesure d'évaluer la façon dont nous adaptons aux autres ’ préférences de Style de l'Interaction. C'est mieux fait par une combinaison de (1) observation d'autres ’ réponses et (2) demandant des commentaires sur nos tentatives pour passer à une autre personne ’ style s.
Ce qui pourrait leadershifting ressembler dans la pratique ?
Laissez ’ s dire je vais déléguer un projet à l'un des membres de mon personnel. Comme un “ y choses aller ” chef, ma tendance naturelle lorsqu'il délègue serait de :
• se connecter avec l'individu sur le plan personnel avant d'entrer dans le business.
• n'expliquer que dans les grandes lignes de ce que je veux accompli.
• Explorer en collaboration une variété d'options sur la façon d'accomplir les objectifs.
• emploient un relativement non structurée, mais format rapide pour la conversation.
• garder la conversation agréable et animée.
J'ai décidé où le personnel membre que je pense est le mieux adapté pour le projet et je vais en parler avec eux. Utiliser une approche de Leadershift pourrait entraîner les mesures suivantes.
Tout d'abord, je dois déterminer leur Style d'Interaction. En examinant les tendances de Styles d'Interaction, je conclus mon membre du personnel a probablement une “ tracer la voie ” style.
Ensuite, j'ai besoin de décider comment je vais adapter mes tendances naturelles à cette personne ’ s “ tracer la voie ” préférences lors de la discussion du projet et leurs responsabilités. Ceci implique au moins les déplacements suivants :
• limitant les banalités et d'être davantage question de fait et au point.
• être systématique dans Comment expliquer le projet ’ objectifs, les échéanciers, les exigences.
• expliquant en détail le plan pour la réalisation du projet.
• une pause pour permettre d'absorber les détails.
• invitant les questions sur les détails.
• ne pas interrompre pendant qu'ils s'expriment.
Troisièmement, j'aurai besoin d'observer la personne ’ réponse à mes tentatives pour passer à leurs préférences et de s'adapter et d'apprendre. Il ’ s facile à stéréotyper un style différent et finissent par être protecteur, pas utile. Donc, je vais regarder pour trouver des indices (verbales et non verbales) qui me dire si je semble être sur leur longueur d'onde. Et, bien sûr, je peux toujours leur demander directement si la façon dont je suis expliquer les choses est utile ou ce que je pouvais faire différemment pour le rendre meilleur pour eux.
Que vous pratiquez “ Leadershifting, ” il deviendra plus habituelle, moins consciente et plus efficace. Vous y trouverez des individus répondant à vos initiatives de leadership avec engagement plus, une meilleure compréhension et de meilleurs résultats.
Les gens n'aiment vraiment pas être menée différemment — moyens conformes à leurs préférences naturelles interpersonnelles. Styles d'interaction est un cadre qui nous aide à appliquer cette vérité pour une plus grande efficacité de la direction
J'ai l'accent de cet article sera mis uniquement sur les grands individus, par opposition à des équipes ou des groupes. Le principe de l'adaptation à un ’ approche interpersonnelle propres à d'autres ’ préférences reste la même lorsqu'on se concentre sur la dynamique d'équipe. Le défi est bien sûr, pour répondre aux divers besoins et préférences de tous les membres de l'équipe.
II pour en savoir plus sur la relation entre ces trois modèles, voir les annexes à Linda ’ livret de s.
III utilisés avec la permission de Berens, Linda V., compréhension de vous-même et d'autres ®: une Introduction aux Styles d'Interaction, p.23 (Huntington Beach, Californie: Telos Publications, 2001)
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