Ma mission est d'aider les leaders réussis à réaliser des changements positifs, mesurables et à long terme dans le comportement. Le processus suivant est utilisé par les entraîneurs du monde entier dans ce même but. Lorsque les étapes du processus sont suivis, dirigeants atteindre presque toujours un changement comportemental positif - ne pas en juger par eux-mêmes, mais si l'on en juge par les collègues présélectionnés, clés. Ce processus a été utilisé avec succès par les entraîneurs externes et les entraîneurs internes.
Notre démarche de Coaching comportemental « Payer pour obtenir les résultats »
Notre réseau de coaching (Marshall Goldsmith partenaires et collaboration avec Hewitt Associates) fournit des entraîneurs pour les dirigeants du monde entier. Tous les entraîneurs comportementales qui travaillent avec nous utilisent la même approche générale. Nous avons tout d'abord parvenir à un accord avec nos clients de coaching et de leurs gestionnaires sur deux variables clés: 1) Quels sont les comportements clés qui fera le plus grand changement positif en termes d'efficacité accrue de dirigeants et 2) qui sont les principales parties prenantes qui peuvent de déterminer (six à dix-huit mois plus tard) si cette modification a eu lieu.
Nous obtenons alors versés qu'une fois nos clients coaching ont obtenu un changement positif dans les comportements de leadership clés tel que déterminé par les parties prenantes.
Je crois que beaucoup d'entraîneurs comportementales est payés pour de mauvaises raisons. Leur revenu est un essentiellement une fonction de « How much do mes clients comme moi? » et "combien de temps avez-vous que je passe dans le coaching? » Aucun de ceux-ci n'est une bonne mesure pour parvenir à un changement positif et à long terme dans le comportement.
En termes de goût le coach - je n'ai jamais vu une étude qui a montré que les clients ’ l'amour d'un entraîneur est fortement corrélée à leur changement de comportement. En fait, si les entraîneurs deviennent trop préoccupés par l'être aimé de leurs clients - ils ne peuvent pas fournir rétroaction honnête quand c'est nécessaire.
En ce qui concerne les dépenses des clients ’ temps - mes clients ’ sont tous les cadres dont les décisions souvent un impact milliards de dollars. Leur temps est plus précieux que la mienne. J'essaie de passer aussi peu de leur temps que nécessaire pour atteindre les résultats souhaités. La dernière chose que dont ils ont besoin est pour moi de perdre leur temps !
Le relais de poste Client de qualification :
Sachant quand Coaching comportemental a remporté ’ t aide
Puisque nous utilisons un processus « ne payez que pour les résultats » dans le coaching comportemental, nous avons dû apprendre à se qualifier nos clients coaching. Cela signifie que nous ne travaillons qu'avec des clients qui, croyons-nous, bénéficieront de notre processus de coaching.
Nous refusons de travailler avec les dirigeants qui don ’ t de soins. Avez-vous déjà essayé de changer le comportement d'un adulte réussi qui n'avait aucun intérêt à changer ? Quelle chance avez-vous ? Sans doute aucun ! Nous ne travaillons qu'avec des cadres qui sont prêts à faire un effort sincère de changer et qui croient que ce changement leur permettra de devenir de meilleurs leaders. Nos clients de coaching plus réussis sont engagés à être des modèles pour le développement du leadership et leur entreprise ’ valeurs de s.
Quelques grandes sociétés « radier les gens ». Plutôt que de simplement les incendies, ils s'engagent dans un processus de coaching comportemental pseudo qui est plus « seek and destroy » que « aider les gens aller mieux ». Nous ne travaillons qu'avec des dirigeants qui sont considérées comme ayant potentiellement un grand avenir dans la société. Nous ne travaillons qu'avec des gens qui auront une chance équitable de leur gestion. Nous refusons de travailler avec les dirigeants qui ont été « radiés ».
Il y a plusieurs différents types de coaching. Nous faisons seulement behavioral coaching pour dirigeants réussies - pas stratégiques coaching, changement d'organisation ou planification de vie. J'ai le plus grand respect pour les entraîneurs qui font ce genre de travail. C'est tout simplement pas ce que notre réseau. Par conséquent, nous nous concentrons uniquement sur le changement de comportement de leadership. Si nos clients présentent d'autres besoins, nous diriger vers les autres entraîneurs.
Enfin, je ne choisirais jamais travailler avec un client qui a une violation de l'intégrité. Nous croyons que les gens avec les violations d'intégrité devraient être congédiés, ne pas entraînée.
Quand notre approche à l'entraînement comportemental fonctionne-t-il ? Si la question est comportementale, le relais de poste client est donné une chance équitable et ils sont motivés pour l'améliorer, le processus décrit dans cet article ne fonctionnera presque toujours. Si ces conditions n'existent pas, ce processus ne devrait pas être utilisé.
Impliquant les parties prenantes
Dans mon travail comme un coach comportemental, je suis passé par trois phases distinctes.
Dans la phase 1 - j'ai cru que mes clients deviennent meilleures à cause de moi. Je pensais que l'entraîneur était la variable clé dans le changement de comportement. J'ai eu tort. Nous avons récemment complété la recherche avec plus de 86 000 répondants sur le changement de direction behavior2. Nous avons appris que la variable clé pour un changement réussi n'est pas l'entraîneur, enseignant ou le conseiller. Les variables clés qui détermineront les progrès à long terme sont le peuple coaché et leurs collègues de travail.
En phase 2 - J'ai passé la plupart de mon temps en se concentrant sur mes clients de coaching. Lentement, j'ai appris qu'un client motivé, assidu était plus important qu'un brillant entraîneur ! J'ai appris que leurs efforts soutenus signifiait plus que mes idées intelligentes. Mes résultats amélioré !
Dans la phase trois (où je suis maintenant) - je passe la plupart de mon temps pas avec mon client coaching mais avec les principales parties prenantes autour de mon client. En faisant cela, mes résultats de clients ont considérablement improved3.
Comment impliquent des parties prenantes ? Je leur demande d'aider la personne que je suis entraîneur de quatre manières d'importance critique :
1) Laisser aller le passé. Lorsque nous élever sans cesse le passé, nous démoraliser ceux qui essaient de changer. Qu'est-il arrivé dans le passé qui s'est passé. Il ne peut pas être modifié. En mettant l'accent sur un avenir qui peut obtenir mieux (par opposition à un passé qui ne peut pas), les principales parties prenantes peuvent aider mes clients à améliorer. (Nous appelons ce processus anticipatif, au lieu de feedback4).
2) Être utile et solidaire, pas cynique, sarcastique ou de jugement. Dans le cadre de notre processus de coaching, mes clients impliquent les collaborateurs clés et leur demandent de l'aide. Si mes clients atteint les parties prenantes et de se sentir puni pour essayer d'améliorer, ils seront généralement arrêté d'essayer. Je ne ’ t les blâmer ! Pourquoi aucun d'entre nous travailler dur pour tisser des liens avec ceux qui ont gagné ’ t nous donner une chance ? Si mes clients ’ collègues soient utile et solidaire, mon client expérience motivation accrue et sont beaucoup plus susceptible de l'améliorer.
3) Dire la vérité. Je ne veux pas travailler avec un client, ont eux obtenir un rapport élogieux de parties prenantes et entendre plus tard qu'un des intervenants a dit, "He didn ’ t vraiment aller mieux, nous avons juste dit que". Ce n'est pas équitable à mon client, à la société ou à moi.
4) Choisir quelque chose à vous améliorer. Mes clients sont très ouverts avec les principaux intervenants sur ce qu'ils vont changer. Dans le cadre de nos processus, nos clients demandent des suggestions en cours. J'ai aussi demander les parties prenantes de choisir quelque chose à améliorer et à demander à mon client pour obtenir des suggestions. Cela rend l'ensemble du processus "bilatéralement" au lieu de "aller". Il aide les intervenants agissent comme des « compagnons de voyage » qui essaient d'améliorer, pas « juges » qui pointent leurs doigts à mon client. Il élargit également considérablement la valeur acquise par la société dans l'ensemble décision5.
Étapes dans le processus de Coaching comportemental
Les étapes suivantes décrivent notre processus de coaching comportemental. Chaque coach dans notre réseau doit se mettre d'accord mettre en œuvre les étapes suivantes. Si l'entraîneur suivra ces étapes de base, nos clients obtiennent presque toujours mieux !
1) Impliquer les dirigeants coachés pour déterminer le comportement désiré dans leurs rôles de leadership. Les dirigeants ne peuvent s'attendre à changer de comportement si ils n ’ t ont une compréhension de ce comportement ressemble à claire. Les gens que nous avons l'entraîneur (en accord avec leurs gestionnaires) travaillent avec nous pour déterminer le comportement de la direction souhaitée.
2) Impliquer les dirigeants coachés dans la détermination des principaux intervenants. Non seulement les clients doivent-ils être clair sur les comportements souhaités, elles doivent être claires (encore une fois en accord avec leurs gestionnaires) sur les parties prenantes. Il y a deux raisons principales pourquoi l'on nie la validité de vos commentaires, de mal ou mauvais appréciateurs. Grâce à nos clients et leurs gestionnaires s'entendre sur les comportements souhaités et les parties prenantes à l'avance, nous aider à assurer leur « buy-in » pour le processus.
3) Recueillir vos commentaires. Dans ma pratique du coaching, j'ai interviewer personnellement toutes les parties prenantes. Les gens que je suis entraîneur sont tous les chefs d'entreprise potentiels, et la compagnie effectue un investissement réel dans leur développement. Toutefois, à des niveaux inférieurs de l'organisation (qui sont plus sensibles au prix), vos commentaires traditionnels 360° peut fonctionnent très bien. Dans les deux cas, la rétroaction est critique. Il est impossible à évaluée sur le changement de comportement est il n'y a pas accord sur quel comportement pour changer !
4) Mettre d'accord sur les comportements clés de changement. Comme je suis devenu plus expérimenté, mon approche est devenue plus simple et plus ciblé. Je recommande généralement de prendre seulement 1-2 domaines clés pour le changement de comportement avec chaque client. Cela contribue à assurer le maximum d'attention au comportement plus important. Mes clients et leurs gestionnaires (à moins que mon client est le PDG) mettre d'accord sur le comportement souhaité pour le changement. Cela garantit que j'ai gagné ’ t passer un an à travailler avec mes clients et ont leurs gestionnaires à déterminer que nous avons travaillé sur la mauvaise chose !
5) Ont les clients de coaching répondent aux principales parties prenantes. La personne examinée devrait parler avec chacun des intervenants clés et de recueillir des suggestions de « feedforward » supplémentaires sur la façon d'améliorer les principaux domaines ciblés pour l'amélioration. En réponse, la personne coachée devrait tenir la conversation positive, simple et ciblée. Lorsque les erreurs ont été commises dans le passé, c'est généralement une bonne idée pour s'excuser et demander de l'aide à changer l'avenir. Je suggère que mes clients écoutent les suggestions des intervenants et ne jugent pas les suggestions.
6) Examiner ce que l'on a appris avec les clients et les aider à élaborer un plan d'action. Comme l'a dit plus tôt, mes clients doivent s'entendre pour les étapes de base dans nos processus. En revanche, à l'extérieur les étapes de base, toutes les autres idées que je partage avec mes clients sont des suggestions. Je demande juste qu'ils écoutent mes idées de la même manière qu'ils écoutent les idées de leurs parties prenantes. Je demande alors qu'ils reviennent avec un plan de ce qu'ils veulent faire. Ces plans doivent venir d'eux, pas moi. Après examen de leurs plans, j'ai presque toujours les encourager à respecter leurs propres engagements. Je suis beaucoup plus un animateur qu'un juge. J'ai habituellement juste aider mes clients à faire ce qu'ils savent, c'est la bonne chose à faire.
7) Développer un processus de suivi en cours. Un suivi continu devrait être très efficace et ciblée. Questions comme, « basé sur mon comportement le mois dernier, quelles idées avez-vous pour moi le mois prochain? » peuvent garder une discussion sur l'avenir. Dans les six mois mener une mini-enquête de deux à six point avec les principaux intervenants. Leur demander si la personne est devenue plus ou moins efficace dans des domaines ciblés pour l'amélioration.
8) Examiner les résultats et recommencer. Si la personne coachée a pris le processus au sérieux, les intervenants indiquent invariablement amélioration. Construire sur ce succès en répétant le processus pour les 12 à 18 prochains mois. Ce type de suivi sera assurer des progrès continus sur les objectifs initiaux et découvrir les autres domaines d'amélioration. Intervenants apprécieront le suivi. Nul esprit remplissant un questionnaire ciblé, de deux à six éléments, s'ils voient des résultats positifs. La personne coachée bénéficieront de mesures ciblées en cours pour améliorer les performances.
La valeur du Coaching comportemental pour les cadres
Alors que le coaching comportemental est seulement une branche dans le domaine du coaching, c'est le type le plus largement utilisé de coaching. La plupart des demandes de coaching impliquent des changements de comportement. Tout ce processus peut être très utile et précieux pour les cadres supérieurs, il peut être encore plus utile pour les futurs leaders prometteurs. Ce sont les gens qui ont de grandes carrières en face d'eux. Accroître l'efficacité chez les personnes de premier plan peut avoir un impact encore plus grand si c'est un processus de 20 ans, au lieu d'un programme d'un an.
Les gens demandent souvent, « Cadres peuvent changer vraiment leur comportement? » La réponse est certainement oui. Si ils didn ’ changement de t, on n'aurait jamais payés (et nous sommes presque toujours payés). En haut des grandes organisations de même un petit changement positif de comportement peut avoir un grand impact. Du point de vue organisationnel, le fait que l'exécutif est en train de changer quoi que ce soit (et est actuellement un modèle de développement personnel) peuvent être encore plus important que ce que l'exécutif cherche à changer. Un message clé que j'ai donné chaque CEO que je suis entraîneur est « D'aider les autres à développer - commencer par vous-même! »
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