Rétro-information a longtemps été considérée être une compétence essentielle pour les dirigeants. Comme ils s'efforcent d'atteindre les objectifs de l'organisation, les employés ont besoin de savoir comment ils se débrouillent. Ils ont besoin de savoir si leur performance est conforme aux attendent de leurs dirigeants. Ils doivent apprendre ce qu'ils ont bien fait et ce qu'ils doivent changer. Traditionnellement, cette information a été communiquée sous forme de « commentaires à la baisse » des dirigeants à leurs employés. Tout comme les employés ont besoin de rétroaction des dirigeants, les dirigeants peuvent bénéficier de commentaires de leurs employés. Employés peuvent fournir des données utiles sur l'efficacité des procédures et des processus et aussi bien que d'entrée aux gestionnaires sur l'efficacité de leur dirigeants. Cette « rétroaction » est devenu plus en plus fréquent avec l'avènement des quotes-parts tous azimuts de 360 degrés.
Mais il y a un problème fondamental avec tous les types de commentaires : il se concentre sur un passé, sur ce qui s'est déjà produit - pas sur l'infinité de possibilités qui peuvent se produire à l'avenir. Par conséquent, rétroaction peut être limitée et statique, par opposition à la vaste et dynamique.
Au cours des dernières années, j'ai observé plus de dix mille dirigeants qu'ils ont participé à un exercice de par l'expérience fascinant. Dans l'exercice, les participants sont chacune demandés à jouer deux rôles. Dans un seul rôle, ils doivent fournir proaction - autrement dit, pour donner à quelqu'un d'autre suggestions pour l'avenir et aider autant qu'ils le peuvent. Dans le second rôle, ils sont invités à accepter proaction - c'est-à-dire, à écouter les suggestions pour l'avenir et apprendre autant qu'ils le peuvent. L'exercice dure habituellement de 10 à 15 minutes, et le participant moyen a 6-7 séances de dialogue. Dans l'exercice, les participants sont invités à :
-Choisir un comportement qu'ils aimeraient changer. Changement dans ce comportement devrait faire une différence significative et positive dans leur vie.
-Décrire ce comportement aux autres de participants choisis au hasard. Cela se fait dans des dialogues individuelles. Il peut être fait tout simplement, comme, « Je veux être un meilleur auditeur. »
-Demander proaction - pour deux suggestions pour l'avenir qui pourrait aider à parvenir à un changement positif dans leur comportement sélectionné. Si les participants ont travaillé ensemble dans le passé, ils ne sont pas autorisés à lui faire tout commentaire sur le passé. Ils sont seulement autorisés à donner des idées pour l'avenir.
-Ecoutez attentivement les suggestions et prendre des notes. Les participants ne sont pas autorisés à commenter les suggestions en quelque sorte. Ils ne sont pas autorisés à critiquer les suggestions ou même de faire des déclarations positives de jugement, tels que, « que ’ s une bonne idée. »
-Je remercie les autres participants pour leurs suggestions.
-Demander aux autres personnes qu'ils voudraient changer.
-Fournir la proaction - deux suggestions vise à aider l'autre changement de personne.
-Dire: « vous êtes bienvenue. » lorsque l'a remercié pour les suggestions. L'ensemble du processus de tant donner et du recevoir feedforward habituellement prend environ deux minutes.
-Trouver un autre participant et répéter le processus jusqu'à ce que l'exercice est arrêté.
Lorsque l'exercice est terminé, j'ai demander aux participants de fournir un mot qui décrit le mieux leur réaction à cette expérience. Je leur demande de compléter la phrase, « cet exercice était... ». Les mots fournis sont presque toujours extrêmement positifs, tels que le « grand », « énergisant », « utile » ou « utile ». Le mot le plus commun mentionné est « fun! »
Ce qui est le dernier mot que la plupart d'entre nous pense à lorsque nous recevons vos commentaires, idées de coaching et développement ? amusement!
Onze raisons d'essayer proaction
Les participants sont ensuite demandés pourquoi cet exercice est considéré comme amusant et utile plutôt que douloureux, gênant ou mal à l'aise. Leurs réponses fournissent une grande explication de pourquoi anticipatif peut souvent être plus utile que la rétroaction comme un outil de développement.
1. Nous pouvons changer l'avenir. Nous pouvons ’ t changer le passé. Proaction aide les gens à imaginer et mettre l'accent sur un avenir positif, pas un échec passé. Athlètes sont souvent formés à l'aide de proaction. Conducteurs de voiture de course sont enseignées, « regardez à la route, pas le mur. » Basketteurs sont enseignées à imaginer le ballon dans le cerceau et d'imaginer le coup parfait. En donnant aux gens les idées sur la façon dont ils peuvent être encore plus réussie, nous pouvons augmenter leurs chances de parvenir à ce succès à l'avenir.
2. Il peut être plus productif pour aider les gens à être « droit », que de prouver qu'ils avaient « tort ». Rétroaction négative devient souvent un exercice en « let me prouver que vous avez eu tort. » Cela tend à produire de la part du récepteur une attitude défensive et l'inconfort, la part de l'expéditeur. Même manière constructive délivré est souvent considéré comme négatif, car il implique nécessairement une discussion des erreurs, insuffisances ou problèmes. Proaction, en revanche, est presque toujours considérée comme positive car il se concentre sur des solutions - pas de problèmes.
3. Feedforward convient particulièrement bien aux gens qui ont réussi. Personnes qui ont réussi comme les idées qui visent à les aider à atteindre leurs objectifs. Ils ont tendance à résister à jugement négatif. Nous avons tous tendance à accepter le retour qui est en accord avec la façon dont nous nous voyons. Nous avons aussi tendance à rejeter ou refuser vos commentaires qui ne concorde pas avec la façon dont nous nous voyons. Personnes qui ont réussi ont tendance à avoir une image très positive de soi. J'ai observé beaucoup de cadres réussie répondre à (et de même profiter) anticipatif. Je ne suis pas sûr que ces mêmes personnes auraient eu une telle réaction positive aux commentaires.
4. Anticipatif peut provenir de quelqu'un qui connaît la tâche. Il ne nécessite pas d'expérience personnelle de l'individu. Une très commune réaction positive à l'exercice décrit précédemment, c'est que les participants sont surpris par combien ils peuvent apprendre des gens qu'ils ne ’ t savoir ! Par exemple, si vous voulez être un meilleur auditeur, presque n'importe quel chef de collègues peut vous donner des idées sur comment vous pouvez améliorer. Ils n ’ t dois savoir de vous. Rétroaction nécessite de connaître la personne. Proaction faut juste avoir de bonnes idées pour la réalisation de la tâche.
5. Les gens ne prennent pas aussi personnellement comme rétroaction anticipatif. En théorie, une rétroaction constructive est censée « se concentrer sur la performance, pas la personne ». Dans la pratique, presque toute la rétroaction est prise personnellement (peu importe comment il est livré). Personnes qui ont réussi ’ sens de s de l'identité est fortement liée à leur travail. Les plus réussis sont, plus cela semble être vrai. Il est difficile de donner une rétroaction professionnelle dédiée qui n'est pas prise personnellement. Proaction ne peut impliquer une critique personnelle, puisqu'il est discuté d'un sujet qui n'a pas encore eu lieu ! Positive suggestions ont tendance à être considérée comme des conseils objectifs - critiques personnelles sont souvent considérés comme des attaques personnelles.
6. Rétroaction peut renforcer les stéréotypes personnels et négatif des prophéties autoréalisatrices. Anticipatif peut renforcer la possibilité du changement. Vos commentaires peuvent renforcer le sentiment d'échec. Combien d'entre nous ont été « aidé » par un conjoint, autre significatif ou un ami, qui semble avoir une mémoire près-photographique de nos précédentes « péchés » qu'ils partagent avec nous afin de souligner l'histoire de nos défauts. Rétroaction négative peut être utilisée pour renforcer le message, « c'est just the way qu'you are ». Proaction repose sur l'hypothèse que le récepteur de suggestions peut apporter des changements positifs dans l'avenir.
7. Faire face ! La plupart d'entre nous déteste recevoir un feedback négatif, et nous ne ’ t tiens à lui donner. J'ai examiné les rapports de rétroaction 360 sommaire pour plus de 50 entreprises. Les éléments, « fournit une rétroaction du développement en temps opportun » et « encourage et accepte les critiques constructives » score presque toujours vers le bas sur la satisfaction du collègue de travail avec les dirigeants. Formation traditionnelle ne semble pas faire beaucoup de différence. Si les dirigeants se sont mieux à fournir vos commentaires chaque fois que les formulaires d'évaluation de performance ont été « améliorés », la plupart devraient être parfaite maintenant ! Les dirigeants ne sont pas très bons pour donner ou recevoir une évaluation négative. Il est peu probable que cela va changer dans un proche avenir.
8. Anticipatif peut couvrir presque tous de la même « matière » que vos commentaires. Imaginez que vous venez de faire une terrible présentation devant le Comité exécutif. Votre gestionnaire est dans la salle. Plutôt que de vous faire « revivre » cette expérience humiliante, votre gestionnaire peut vous aider à préparer pour les futures présentations en vous donnant des suggestions pour l'avenir. Ces suggestions peuvent être très spécifiques et toujours livré de manière positive. De cette façon votre gestionnaire peut « couvrir les mêmes points » sans se sentir gêné et sans vous faire sentir encore plus humilié.
9. Feedforward a tendance à être beaucoup plus rapide et plus efficace que la rétroaction. Une excellente technique pour donner des idées à des gens qui réussissent veut dire « Voici quatre idées pour l'avenir. S'il vous plaît accepter celles-ci dans l'esprit positif qui ils sont donnés. Si vous ne pouvez utiliser que deux des idées, vous êtes encore deux à venir. Juste ignorer ce que n ’ t faire sens pour vous. " Avec cette approche presque aucun temps n'obtient perdu sur juger de la qualité des idées ou de « prouver que les idées sont fausses ». Ce temps de « débat » est généralement négatif ; Il peut prendre beaucoup de temps, et il n'est souvent pas très productif. En éliminant le jugement des idées, le processus devient beaucoup plus positif pour l'expéditeur, ainsi que le récepteur. Personnes qui ont réussi ont tendance à avoir une haute besoin d'autodétermination et aura tendance à accepter les idées qu'ils « achètent » tout en rejetant les idées qui se sentent « obligées » sur eux.
10. Anticipatif peut être un outil utile pour appliquer avec les gestionnaires, les pairs et les membres de l'équipe. À tort ou rétroaction est liée à l'arrêt. Cela peut conduire à des conséquences inattendues très négatifs - ou même limitant la carrière - lorsqu'il est appliqué à des gestionnaires ou des pairs. Proaction n'implique pas la supériorité du jugement. Il est plus concentré sur être un utile "compagnon de route" qu'un « expert ». Comme tel, il peut être plus facile d'entendre une personne qui n'est pas en mesure de pouvoir ou d'autorité. Une excellente équipe, exercice de création est que chaque membre de l'équipe de demander, « Comment puis-je mieux aider notre équipe à l'avenir? » et écouter anticipatif de membres de l'équipe de collègues (dans les dialogues individuelles.)
11. Les gens ont tendance à écouter plus attentivement à l'anticipation que la rétroaction. Un participant est l'exercice feedforward a noté, « Je pense que j'ai écouté plus efficacement dans cet exercice que je fais jamais au travail! » Quand on lui demande pourquoi, il a répondu : "normalement, quand d'autres prennent la parole, je suis tellement occupé à composer une réponse qui fera en sorte que j'ai l'air intelligent - que je ne suis pas entièrement écoute ce que dit l'autre personne. Proaction est la seule réponse que je suis autorisé à faire ‘ Merci ’. Étant donné que je ne ’ t ai à se soucier de composer une réponse intelligente - je peux me concentrer toute mon énergie sur l'écoute de l'autre personne! "
En résumé, le but de cet article est ne pas laisser entendre que les dirigeants devraient donner jamais vos commentaires ou que les évaluations du rendement devraient être abandonnées. L'intention est de montrer comment anticipatif peut souvent être préférable de rétroaction dans les interactions quotidiennes. Mis à part son efficacité et l'efficience, anticipatif peut rendre la vie beaucoup plus agréable. Lorsqu'on demande des gestionnaires, leurs réponses plus communs « Qu'avez-vous ressenti la dernière fois que vous avez reçu vos commentaires? » sont très négatives. Lorsque les gestionnaires sont demandées comment ils se sentait après avoir reçu la proaction, ils répondent que feedforward était non seulement utile, c'est aussi amusant !
Une communication de qualité - entre et parmi les gens à tous les niveaux et tous les ministères et division - est la colle qui cimente les organisations. À l'aide de proaction - et en encourageant d'autres à l'utiliser - dirigeants peuvent améliorer considérablement la qualité de la communication dans leur organisation et veiller à ce que le bon message est transmis, et que ceux qui le reçoivent sont réceptifs à son contenu. Le résultat est une organisation beaucoup plus dynamique, plus ouverte - dont les employés se concentrent sur la promesse de l'avenir au lieu d'habitation sur les erreurs du passé.
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