Carlos, fils de parents libanais, né au Brésil, avait passé sa jeunesse au Brésil et au Liban. Il avait obtenu son enseignement pré-universitaire au Liban où il se révèle pour être un étudiant très intelligent, travaillent dur et rebelle (toujours désireux d'en savoir plus et ne jamais abandonner sur la résolution des tâches difficiles). Les professeurs respectaient et ses compétences en mathématiques exceptionnelle associée à ses intérêts d'histoire, géographie, langues et que, comme se révélera d'une grande aide dans sa future carrière. Après avoir achevé ses études au Liban, il s'installe à Paris, en France, comme beaucoup d'étudiants libanais serait du pour faire et aspire à participer à l'éducation plus exigeante et prestigieuse que France avait à offrir. Il a été assez diligent pour s'inscrire à l'Ecole Polytechique et l'Ecole des Mines. Il a décidé que son précieux enseignement supérieur serait choisie afin de garder les portes ouvertes pour l'emploi partout où il veut. Il n'a pas cherché d'emploi de temps de vie, mais constamment recherché pour le développement et l'apprentissage de la vie. Sa formation lui a donné juste ceci ainsi que nombreux contacts et opportunités avec des entreprises de France.
Il a été recruté au Michelin dès l'obtention du diplôme. Il devra subir une intensive et programme de formation très méticuleux qu'il savait n'avait rien à voir avec son enseignement supérieur (mathématiques), mais plutôt la logique dérivé à partir de là, de résolution de problèmes. Le programme de formation a été conçu afin de permettre aux stagiaires à résoudre les problèmes liés à l'exploitation de l'entreprise, par exemple, problèmes techniques, etc. de fabrication. Cette résolution des problèmes de formation l'a amené à d'autres projets qui pourraient aider à Michelin. Il a compris qu'il devait être patient et supporter le temps fastidieux dans la salle de travail pour voir comment les choses fonctionnent dans la société, en partant du bas vers le haut. Il savait qu'il a fait ses études d'ingénieur, mais serait en raison de la formation se développerait en tant que gestionnaire de Michelin. Son succès est venu quand il a été affecté pour résoudre un problème avec une filiale de Michelin en Allemagne et à trouver un moyen d'améliorer sa rentabilité. Il a passé de longues heures de travail et figuré dehors le bric et de broc et suggère des solutions à l'amélioration de la filiale. Cela devait s'avérer une étape décisive dans sa restructuration et à la valorisation des entreprises à l'avenir. C'est exactement là qu'il a appris et a prouvé qu'il peut apporter une division ou une filiale du pot au noir à la béatitude de la gloire de l'entreprise.
Un autre projet très attendu portait sur la division brésilienne de Michelin, qui s'est avéré pour être son point de vue. Puisqu'il est affectivement attaché au Brésil, à l'endroit qu'il passait son temps à la petite enfance, il trop, il a restructuré la division, comprendre ces éléments, les cadres précédents avaient ignoré et appliqué les modifications rigoureuses qui seraient révélera très réussie. Il a compris que vous ne pouvez pas appliquer la même mentalité d'entreprise et l'exploitation au Brésil comme vous le feriez en France (corruption, économie inflationniste etc. sont quelques variables qui séparent ces mondes très différents des deux entreprises dehors). Selon les circonstances exigent des solutions différentes et vision. En raison de sa réussite précoce dans son milieu de la vingtaine, il est rapidement devenu un gestionnaire de confiance, et qui peut faire une reprise impressionnante des entreprises dans la tourmente. Il a augmenté rapidement dans la hiérarchie de Michelin, développé très bonnes relations personnelles avec, collaborateurs, mais plus important encore cadres, dont le chef de la direction charismatique et prévenante et bien appréciée de Michelin ; qui Carlos peut épargner seulement de bons mots pour. A présent, il avait une femme et ses enfants, et il avait un autre projet sur ses mains--prise de contrôle de la division nous Michelin, qui a été une grande partie du marché de Michelin. Il l'a fait, amélioré une fois de plus la rentabilité de cette division et a confirmé lui comme l'un des gestionnaires plus efficaces.
Après sa quête nous Michelin, lui offrit un emploi qu'il ne pouvait refuser--travailler pour Renault (Frances voiture producteur). Non seulement fait ses dernières réalisations et ses excellentes qualifications de gestion l'a amené à ce poste, mais également le Michelin travail avec ses fournisseurs, l'industrie automobile, l'aide à comprendre l'industrie automobile dans son intégralité comme bien ses grandes possibilités qu'il offrait. Là aussi, il fait des contacts, avait établi une approbation antérieure dans ses compétences de gestion efficace et relancé l'entreprise à sa gloire. Par conséquent, une alliance entre Renault et Nissan était en cours de négociation et de l'adéquation entre ces deux géants de l'entreprise était trop beau pour être passé à côté.
Toutefois, afin que l'alliance à tirer pleinement parti, maintenant dans son 40 s, Carlos Ghosn a dû relancer Nissan de ses moments difficiles, en particulier ceux expérimentés durant les années 1990. Il a réuni son équipe de direction et institués des équipes interfonctionnelles dans le défi du Nissan Revival Plan visant à ramener les Nissan à ses glorieuses. Cette expédition a amené à tout avoir accumulé jusqu'à présent, les défis traitées : améliorer la performance, responsabilité majeure, défi à la culture, des relations et instaurer la transparence, élaborent une vision claire et utiliser l'équipe lea-dership (équipes interfonctionnelles). Il fallait briser les frontières culturelles et les traditions japonaises, dont beaucoup entravé la croissance et la performance de Nissan--ce qu'il fait avec attention et avec grande responsabilité, de transparence et de confiance acquise en conséquence. Il s'agissait de son naturel summum de sa carrière et pas seulement fait PDG repenser l'adversité ingérable du changement, mais il prononce chaque promesse et il a fixé.
L'éducation et contexte multiculturel
Carlos était un enfant intelligent et discipliné, qui montre des signes de bonnes compétences organisationnelles et de gestion. Il avait une position ferme sur ne jamais abandonner sur les problèmes qui ont été posées comme difficiles ou complexes. Il a jamais renoncé à trouver la solution aux problèmes, et il l'a fait un réel plaisir de les découvrir. Dans le livre, Carlos cite les sages paroles de son ancien professeur: « si vous trouvez des choses compliquées, ce qui signifie que vous n'avez pas compris. La simplicité est la base de tout ".
Bien qu'il a été discipliné dans ses études, cependant, il avait un dédain sain pour des sujets ennuyeuses et un défi envers l'autorité. Autre que celui qu'il avait d'excellentes notes, était très compétitif orienté et dépassait texte livre d'apprentissage. Comme il s'installe en France, Paris après ses études, il a terminé le notoirement difficiles Ecole Polythechique, Université d'ingénierie. Il a terminé ses études avec un diplôme d'ingénieur et pendant ses études, il a été immergé dans un environnement international avec des gens qui possède des origines différentes (cela se révélera utile pour diverses raisons). Bien, c'était un groupe diversifié d'étudiants, il toujours senti un peu différent en raison de son expérience encore plus diversifiée (Brésil, Liban, France). Par son milieu de la vingtaine qu'il avait achevé ses études et aussi eu la chance d'ajouter quelques langues de son portefeuille – il avait un keen intérêt dans l'apprentissage des langues et sciences sociales des questions connexes. Mais sa formation n'était pas fondée sur des relations et des trucs de sciences sociales, liées à la gestion ; plutôt son éducation était génie qui comprenait beaucoup de mathématiques. Cela lui a donné le bord d'être en mesure de résoudre les problèmes logiquement et rationnellement, création d'analyse basée sur les objectifs de rendement de mesure quantitative.
La Notion de Leadership d'équipe
Ce que Carlos a réussi à faire, surtout quand il est venu à Nissan, consiste à évaluer l'entreprise fond pour découvrir les problèmes qui ont été l'obstacle d'un meilleur niveau de performance. Il est allé en recherchant les points forts et les faiblesses. Après avoir analysé la situation, il a fixé les objectifs que doit accomplir les Nissan. Toutefois, il a autorisé les équipes à choisir les moyens pour atteindre ces objectifs – la liberté de trouver le moyen le mieux adapté d'atteindre l'objectif a été donnée à l'équipe. Les équipes interfonctionnelles serait la méthode choisie pour le faire.
Comme un chef de file et CEO de Nissan, Carlos comprit que Nissan était très vague avec sa vision et ses objectifs. Il a donc décidé de créer une vision claire et une stratégie (stratégie de cinq ans). Commencez par un PDG doit reconnaître qu'il est un leader puissant et a un certain degré de responsabilité relève à ce titre. Carlos qui désigne un plomb-er comme lui doit mettre une vision claire pour l'avenir que tous les membres de la société doivent savoir, et cette vision devrait déboucher sur une stratégie avec des objectifs clairs et objectifs qui ont été priorisées. Plus important encore, le leader doit s'assurer que le personnel sait dans quelle mesure ils ont contribué à ces objectifs, plusieurs concrets et mesurables qui peuvent être mis dans des nombres. Carlos estime que cette façon de mesurer objectivement la manière dont les individus et les équipes ont contribué à la performance de l'entreprise (sur une base annuelle ou mensuelle) peut être plus utile pour motiver et un point de départ pour récompenser des employés, que le général soulève sur la base des opinions subjectives, comme bon travail sur projets.
Pour le plan de relance réussir les équipes interfonctionnelles devait réussir. Carlos a choisi précisément le peuple de Renault et Nissan ; l'exigence qui prévaut est que le peuple élu était culturellement conscient aux autres membres de l'équipe, et qu'il y a un équilibre entre les valeurs culturelles. En outre, Carlos a dû concevoir une équipe d'admi-sations de nommer au Nissan qui possédée quelques critères précis : vous avez à l'esprit ouvert (en particulier pour les différences culturelles), enthousiastes, motivés et bien sûr une personne compétente. Le point ne devait ne pas changer la culture de Nissan, juste parce que «.. .de l'amour du changement ; Nous voulions rendre pour des raisons de performances. Dans toutes les étapes que nous avons prises, nous avons été très attention à ne pas les modifications qui n'ont pas été strictement fondées sur les avantages qu'ils nous donnent, les progrès dans la performance de la compagnie qu'ils contribuent à l'Institut. » En montrant que chaque modification apportée était pour des raisons de performances et les avantages pour la société, peu à peu ce changement approuvé et accepté, tout d'abord par les employés et ensuite par les médias, par exemple. C'est la clé pour maintenir la confiance et le visage.
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