Facteur de confiance

Formations militaires ont longtemps cherché à réduire les tensions entre la rigidité de leurs structures organisationnelles et le besoin de direction rapide, décisive, imaginatif et flexibilité de mouvement sur le champ de bataille. Général George Armstrong Custer ’ ego s, par exemple, lui aveugle à la réalité de la situation à la bataille de la Little Big Horn, et il coûte beaucoup d'hommes leur vie en conséquence. La cavalerie du XIXe siècle semble n'avait pas organisationnelles vérifications-et-soldes nécessaires pour stopper un homme ’ ambitions dangereux s. Mais trop de contrôle centralisé, la paperasserie et retenue peuvent être tout aussi risquées que trop peu.

Au cours de l'opération mercure, l'invasion aéroportée de la Crète en mai 1941, général Bernard Freyberg, l'île ’ commandant de s et ses subordonnés ont opté pour une défense statique obsolète face aux parachutistes agressifs, très motivés, mais légèrement armés. C'est en grande partie grâce à Freyberg ’ style autocratique de s de leadership et de militaires obsolètes pensée qui a permis aux Allemands de finalement battre le contrôle de l'île loin de ses défenseurs du Commonwealth, une force numériquement supérieure et poussent une évacuation humiliante.

Non seulement ont les Allemands emploient tous les avantages technologiques mises à leur disposition, mais ils ont également exploité l'esprit de corps, ou esprit de combat de la Fallschirmjaeger (parachutistes), un tout nouveau type de guerrier. Contrairement à la plupart de ses adversaires à l'époque la machine militaire allemande croit que dans les campagnes rapides de manoeuvre et de grève. Par la formation de toutes les unités disponibles en Kampfgruppen, ou groupements tactiques, un commandant local a outils, connaissances et liberté d'action d'exploiter sans pitié de la moindre faiblesse dans la ligne ennemie sans hésitation. En revanche, Freyberg ’ commandants d'unité s n'exercé quasiment aucune liberté de contrôle sur les batailles qu'ils ont combattu et perdent.

Vous devez saisir l'objet complet de toutes les entreprises, afin que si votre chef tué vous pouvez vous-même remplir il.
« Dix commandements de la parachutiste allemand », la chute de la Crète par Alan Clark.

En règle générale, l'armée britannique de la seconde guerre mondiale croyait encore dans la formation de ses soldats d'obéir simplement aux ordres sans se poser trop de questions. Agents rarement pris sous-officiers en leur confiance sur des questions opérationnelles, let-seul le rang. Par conséquent, lorsqu'une unité ’ s officier fut tué ou gravement blessé il a été l'un prêt à prendre le commandement avec suffisamment de connaissances opérationnel pour terminer la mission. Les Allemands a adopté une politique beaucoup plus pragmatique et éclairée, par lequel chaque homme devait être en mesure d'intervenir dans les chaussures de son supérieur direct. L'armée allemande ’ s système encourage et récompense l'initiative, flexibilité et l'audace. Le résultat fut une récolte de planificateurs fines, resolute, doués et les dirigeants agressifs, comme Erwin Rommel, Walther Model et Kurt Student. Plus tard, que la guerre progressait, les armées alliées britanniques et autres partants à adopter progressivement des méthodes similaires.

Victoire ou la défaite dans la sphère de l'entreprise peut coûter pas la vie mais peut coûter certainement les moyens de subsistance. Les structures organisationnelles rigides et cultures d'entreprise fortes peuvent souvent faire plus pour entraver le talent de les maîtriser. Au lieu de rapides, flexibles des organisations toujours prête à exploiter sans pitié un avantage concurrentiel, de nombreuses entreprises sont gênés par leur propre bureaucratie et une armée de timides, indécis de cadres intermédiaires. De peur de prendre la mauvaise décision et être tenu responsable, ces gens ne font aucune décision. Au lieu de cela, ils choisissent d'analyser ou de tergiverser indéfiniment. Royaume-Uni beaucoup trop longue entreprises n'ont pas d'apprécier l'importance d'investir dans la formation professionnelle de gestion, les communications internes et les compétences en leadership.

À bien des égards, l'approche militaire allemand peut être comparé à Charles Handy ’ concept de s d'un ‘ organisation en anneau ’, comme l'a dit dans son livre le manteau vide. Comme un principe organisateur central Handy indique un équilibre entre les ‘ base ’ des rôles, des responsabilités ou des fonctions et une ‘ délimité l'espace ’ où l'initiative, audace et imagination peuvent être exprimés, cultivés ou mis à l'essai. La différence majeure entre un anneau et une hiérarchie traditionnelle, qu'elle soit commerciale ou militaire, est un de confiance.

Le commandant des forces alliées de la Crète a vu pas de place pour pouvoir discrétionnaire ou d'une liberté d'action parmi ses officiers de ligne. Un contrôle strict des dispositions de la troupe était censé pour garantir un résultat prévisible. Cela s'est avéré contre-intuitif, comme il a simplement volé agents de leur liberté d'action ; la capacité de s'adapter à l'évolution de la situation sur le champ de bataille. Le système allemand a également cherché à imposer un régime de stricte discipline et d'obéissance dans ses rangs. Les Allemands inculqué un sens extrême du devoir et de fidélité à la patrie au sein de ses troupes. Cependant, cela a été tempérée par la confiance dans une vision partagée, des valeurs et des croyances plus un homme ’ qualités personnelles de s, telles que l'intégrité, intelligence et courage, ainsi que ses talents professionnels. Hommes ont été reconnus, récompensés et rapidement promu pour leur audace, inventivité ou inspiré de leadership. Il ’ s guère surprenant d'apprendre que beaucoup de l'Allemagne ’ commandants supérieurs s durant les derniers stades de la guerre avaient été relativement jeunes officiers à son éclosion.

Aujourd'hui, nous voyons beaucoup de variations de Charles Handy ’ organisation en anneau de s comme de nombreuses entreprises viennent enfin de réaliser cette bureaucratie tend à être lourde, ne répond plus, coûteux et non compétitive. Un exemple d'une telle transformation est le Trésor de HM ’ Agence nationale d'épargne et les investissements s (NS & I). Jusqu'à la fin des années 1990 NS & j'ai employé un personnel de plus de 4 000 à développer, promouvoir, vendre et sa large gamme de services soutenus par le gouvernement épargne et produits de placement tels que ISAs et obligations à prime.

La nouvelle forme de travail se centre autour de petites organisations, la plupart d'entre eux dans le secteur des services, avec un petit noyau de personnes clés et une collection des longerons ou des travailleurs de portefeuille dans l'espace autour du noyau.
Charles Handy, le manteau vide.

Se trouver plus pressé par les nouveaux entrants sur le web à un marché de services financiers déjà surpeuplés, NS et j'ai passé un marché avec Siemens Business Services (SBS). Siemens a assumé la responsabilité pour la majeure partie de NS & I les opérations de vente et de back office, à l'exclusion du Bureau de poste de compteurs Ltd. Plus de 3 500 NS & I employés, principalement les ventes, client service et comptes personnes, transféré à SBS, sécuriser leurs emplois et l'avenir à long terme.

Les autres NS & I ‘ core personnes ’ ont fait confiance alors de se concentrer uniquement sur le développement, du marketing, de la publicité et du lancement de nouveaux produits financiers sur le marché, ou d'améliorer ceux qui existent. SBS a reçu un contrat de garantie 10 ans pour exécuter la NS et centre d'appels ainsi que ses entreprises en ligne et de la correspondance. Ayant considérablement augmenté sa force de vente presque du jour au lendemain, Siemens pourrait immédiatement en compétition pour contrats de secteur de service supplémentaires. SBS a fourni aussi NS & I avec les systèmes avancés de TI nécessaires pour eux de se rapprocher de leurs clients, comprendre mieux, explorer de nouvelles possibilités de marché et soutenir plus efficacement la concurrence.

Pour livrer ses produits et services afin de toujours dépasser les attentes de la clientèle, son essentiel qu'une société ’ marques s, les gens, les fournisseurs et les partenaires sont soigneusement alignés et démontrent un niveau élevé d'interdépendance. Même structure organisationnelle doit également être suffisamment souple pour anticiper et s'adapter à l'évolution des besoins des clients, de nouvelles possibilités et menaces concurrentielles. Une organisation ’ gens s il faut donner confiance, encouragement, focus et direction plutôt que de règles, règlements ou restrictions. Moderne des systèmes TI, IS et CRM peuvent également fournir les outils nécessaires pour la prise de décision rapide, confiant et le partage des connaissances organisationnelles.

Le processus de collecte, évaluer, partager et, surtout, à l'aide d'informations ne peut être sous-estimée. La chute de la Crète illustre clairement ce point. L'histoire enseigne général Freyberg que seulement un blocus naval ou un assaut amphibie pourrait capturer son île. Cela signifiait que déploiement de plusieurs de ses hommes pour défendre les différents ports, ports ou autres petits ancrages qui ont ponctué la côte. Les Allemands avaient d'autres idées. La stratégie allemande s'est appuyé sur la surprise, la vitesse et la forme nouvelle et radicale de la guerre aérienne. Succès ou l'échec articulée sur les parachutistes immédiatement saisir Crète ’ aérodromes s plutôt que de ses ports.

Pour sécuriser et organiser les aérodromes parachutistes allemands devaient être rapidement renforcée et reconstitué avec la nourriture, des munitions et des fournitures médicales, tandis que les blessés ont été évacués. Les pistes d'atterrissage serait également fournir une base voler des missions de chasseur et de Bombardier en piqué continues contre l'île ’ défenseurs s. Certainement Freyberg ’ hommes s défendre les aérodromes, mais lui et ils semblent avoir préjugé totalement de leur importance stratégique. C'est une équation assez simple : tenir les aérodromes et organiser l'île. Pour ce faire, et tout élément maritime de la force d'invasion allemande serait impuissant à intervenir.

Cependant, ce qui fait de la perte de la Crète telle une amère défaite alliée était le fait que Freyberg, ses supérieurs et les maîtres politiques savait exactement quand, où et comment les allemands destinés à frapper. Grâce aux décrypteurs de ULTRA avoir déchiffrés la plupart de la Luftwaffe ’ s trafic radio de Enigma, le secret de l'opération mercure était. Possession de cette connaissance elle-même a créé un dilemme pour les alliés, ou soutient aussi des historiens et des universitaires. En agissant sur un renseignement obtenu par ULTRA, les Allemands pourraient être alertés de son existence et changent leur code en réponse. Face à un potentiel blackout de renseignement Qu'alliés haut commandement avait un choix difficile à faire. Finalement, ils ont choisi de sacrifier l'île plutôt que de risquer des ULTRA.

Aujourd'hui, avec le recul, il semble très douteuse décision de ne pas avoir partagé ou pleinement exploitées ULTRA-gained intelligence pour la défense de la Crète. So what went wrong ? Il semble qu'alliés planificateurs non plus se faire des évaluations stratégiques impartiale ou recommandations basées sur l'analyse de situation de confiance. Doute érodé leur confiance, leur fait inutilement prudente et leur insu la possibilité d'infliger Allemagne ’ première grande défaite de s de la guerre. Après tout, les allemands savaient que les assauts aéroportés étaient toujours des aventures dangereuses et quelque chose d'un pari. Crète ’ garnison de s était bien équipée, expérimentée et une force numériquement supérieure, qui aurait dû être tout à fait capable de repousser une attaque légèrement armés d'infanterie.

En vérité, étonnamment peu de choses sur l'échec de l'opération mercure aurait donné la cause des Allemands à la question de la sécurité de leurs codes Enigma. En revanche, une victoire des alliés à ce stade de la guerre aurait été une énorme boon, après autant de défaites. Le moral à travers l'Europe serait ont grimpé en flèche tandis que le mythe de l'invincibilité allemande aurait finalement été dissipé. Et cela fait tout juste un mois avant l'invasion allemande de l'Union soviétique. Stratégiquement, la tenue de la Crète aurait fait la Méditerranée un lieu beaucoup plus dangereux pour les convois allemands et italiens et placé une plus grande pression sur leurs forces dans le Moyen-Orient.

La décision de protéger le secret ULTRA est une chose, mais le défaut d'appliquer certains jugement militaire dans la défense de la Crète était tout à fait une autre. Tout officier allié digne de ce nom devrait ont appris quelques leçons de stark sur la réflexion stratégique allemande et le déploiement tactique des Forces spéciales comme les parachutistes depuis 1939 et prévues en conséquence. Le Fallschirmjaeger aurait dû être complètement submergé quand à leur plus vulnérables: à bord de leurs avions de transport-JU52 lente et non armées ; au cours de leur descente ; ou juste après l'atterrissage, avant qu'ils pouvaient récupérer leurs contenants d'armes. Au lieu de cela, malgré la souffrance de lourdes pertes, les Allemands sont capables de s'adapter, surmonter et enfin remporter une victoire vraiment étonnante. Comme pour les alliés, leur défaite n'avait aucune cause unique ou facilement identifiable. Tout ce que de mauvaises communications à une structure de commandement inflexible a contribué à leur chute éventuelle. Bien sûr, la leçon à apprendre ici est que si quelque chose comme intangibles comme la confiance, donnée ou refusée à des moments critiques, peut décider de l'issue des batailles alors penser à ce qu'elle peut faire pour votre entreprise.

Source :
Groupe de bataille ! Allemand Kampfgruppen Action of World War Two, par James Lucas, bras et armure, Londres, 1993
Évolution des bureaucraties, Guillaume Antonio Medina, Marcel Dekker, 2001
Crète – la bataille et la résistance, Anthony Beevor, John Murray Publishers, 1991
Le manteau vide – donner du sens à l'avenir, Charles Handy, Arrow Books Ltd, 1995
La chute de la Crète, Alan Clark, édition de livres brochés militaires de cassell, 2001
La bataille perdue, Crète 1941, Callum MacDonald, MacMillan, 1993