Demandez à Don't Tell Leadership : quand commencer votre propre entreprise ?

Quand à démarrer votre propre entreprise ?

Q: après avoir travaillé dans une entreprise depuis 10 ans, je voudrais commencer ma propre entreprise. Quelles questions dois-je prendre en considération, et comment savoir quand c'est le bon moment pour prendre le « grand pas » ?

R: près de 20 ans, mon colocataire m'a demandé de passer une journée de mes vacances à New York espionner son concours à un salon professionnel. J'ai fait une histoire à raconter les vendeurs au salon--j'envisage de lancer un centre d'appels de collecte de fonds pour les politiciens et souhaitait mettre en place des technologies les plus avancées dans l'industrie. Dix-huit ans plus tard, mon partenaire et moi avons été exécute une des plus grosses opérations externalisation call center dans le monde !

Avec un peu de chance et beaucoup de travail acharné, nous avons fait, mais il n'existe aucun moyen pour éliminer les risques de l'entrepreneuriat. Il y a, cependant, plusieurs questions clés, que vous pouvez demander vous-même afin de déterminer si vous n'êtes préparé.

1.) dois-je un plan d'affaires ?

Un plan d'affaires clair est essentiel, et l'absence d'un plan est une cause fréquente d'échec de l'entreprise. Un plan d'affaires vous aide à évaluer à l'avance comment vous allez résoudre des problèmes. J'ai trouvé planification des logiciels, tels que BizPlan, très utile. Il peut prendre quelques semaines, voire des mois pour élaborer un plan de qualité, parce que vos idées peuvent avoir besoin d'une période de gestation avant de venir pleinement ensemble. Tout au long de la planification, il est important de trouver une source de commentaires objectif--idéalement, une personne qui comprend clairement le processus.

2.) dois-je l'énergie et l'endurance physique pour l'entreprise ?

Posséder votre propre entreprise en général nécessite de longues heures de travail et endurance est indispensable. Il est courant de 12 à 16 heures par jour, particulièrement pendant les premières années de travail. Se préparer et être honnête avec vous-même. Si vous n'avez pas déjà un régime d'exercice, commencer un maintenant.

3.) Est-ce que je peux avoir l'argent qu'il faut soutenir l'entreprise et moi-même ?

Si votre plan d'affaires est intéressante et attrayante, les fonds seront disponibles. Bien que la plupart des banques ont peu d'intérêt dans le financement de démarrage de nos jours, ils peuvent vous aider à obtenir un prêt du SBA (Small Business Association). Un prêt de SBA peut être utile, même si elle peut exiger de remboursement avant de vous pouvez soulever des fonds ailleurs.

Une autre approche pour le financement de votre entreprise est le modèle « famille et amis ». Si vous allez à cet itinéraire, ne négligez pas les chaînes attachées. Vos repas de familles et les rencontres peuvent rapidement transformer en réunions d'actionnaires, surtout lorsque votre entreprise est en difficulté !

Il existe de nombreuses autres options. Couples avec deux revenus peuvent être en mesure d'offrir indépendamment la transition d'un conjoint dans la propriété des entreprises. Vous pourrez peut-être financer l'entreprise vous-même, surtout au début. Il y a plusieurs années, j'ai quitté mon entreprise de centre appel, parce qu'il n'est plus remplie ma passion. J'ai commencé ma nouvelle entreprise, executive coaching pour entrepreneurs, en utilisant l'argent de ma première entreprise.

4.) Ma famille prend-il cela ?

Il est important que votre famille a vraiment comprend les exigences de la propriété des entreprises. Il existe des différences subtiles, par exemple, entre les longues heures de travail pour quelqu'un d'autre et travailler pendant de longues heures pour vous-même. « Mon patron a besoin de faire de demain ; Je dois manquer de jeu de Johnny"devient" j'ai besoin de faire cela fait par demain ; Je dois manquer de jeu de Johnny. » Avant d'écrire votre plan, assurez-vous que tous vos intervenants connaissent les détails.

5.) Comment sentir sur la prise de décisions critiques et d'être responsable pour d'autres ?

Propriétaire d'une entreprise exige la constante prise de décision, avec souvent pas le temps de l'introspection ou l'opinion de collecte. Selon l'entreprise, vous peut devenir responsable des moyens de subsistance des gens. Leurs familles seront compter sur leurs revenus, et de vos décisions et comportements vont influencer leur vie. N'est plus, vous serez responsable de votre famille seul, mais pour toutes les familles, prise en charge par votre entreprise. Par expérience, je peux vous dire que ce n'est plus stressant que vous imaginez peut-être !

6.) je suis disposé à faire les choses, j'ai pas fait ?

Propriétaire d'une entreprise peut vous forcer à apprendre des sujets et à effectuer des tâches qui n'ont jamais été votre forte. Hormis le français, la comptabilité était mon sujet de pire à l'école. Aujourd'hui, je suis tout à fait bon nombre de compréhension, purement parce que les compétences comptables sont essentiels à la propriété de l'entreprise. De même, j'ai appris rapidement réparer les ordinateurs quand nous pourrions permettre au départ pas un contrat de service. Si vous résister à faire les choses que vous ne savez pas comment faire, reflètent très fort sur votre décision de démarrer une entreprise.

7.) Est votre âme vous appeler ?

J'ai toujours admiré ceux qui juste « savait » qu'il était leur temps, presque comme si leurs âmes étaient en les appelant. Ils ont atteint un point quand ils pourraient ne plus travailler pour quelqu'un d'autre. Votre âme peut être vous appeler. Vous avez commencé à arriver de travailler avec votre corps, mais pas avec votre esprit ? Vous êtes travailler pour gagner de l'argent, mais redoutent à chaque instant il ? Il s'agit de signaux possibles que c'est votre temps. N'oubliez pas, cependant, votre âme ne donne pas une passe de « Sortir de rédiger un plan d'affaires ». N'oubliez pas, votre plan d'affaires est essentiel.

Demandez à Don't Tell Leadership : Pourquoi ai-je besoin d'un Plan d'affaires ?

Pourquoi vous avez besoin d'un plan d'affaires!!!

Q: dans la colonne de la semaine dernière, vous avez donné des conseils sur le démarrage d'une entreprise, et vous garder prédication sur l'écriture d'un plan d'affaires. Je suis propriétaire d'une entreprise, je n'ai pas un plan et je le fais bien. Ce qui est le big deal ?

A: Comment savez-vous que votre entreprise fait « fine » si vous ne disposez pas d'un plan d'affaires ? C'est comme un coureur déclarant qu'il est « rapide » lorsqu'il a demandé à son rythme en cours d'exécution. Qualité et le succès ne peuvent être mesurées sans avoir des repères et des objectifs. Un plan d'affaires fournit tous les deux, ce qui vous permet de comparer vos résultats à vos objectifs. Sans un plan, il est trop facile à garder la barre pour vous-même.

Selon les termes de Alan Lakein, « ne pas avoir de plan est planifié à l'échec ». Les propriétaires d'entreprise peuvent négliger la planification pour une variété de raisons. Ils peuvent ne pas aimer prendre des décisions, ou ils peuvent inquiéter comment le plan tiendra compte de leur succès. Un propriétaire peut se sentir inquiet de la documentation (et faire « officiel ») des descriptions de tâches, des lignes d'autorité, des budgets et des plans de marketing. Un entrepreneur peut redouter ces mesures de contrôle, sentant qu'un plan d'affaires est comme avoir un patron ! Si vous construisez une maison sans plan, cependant, vous pouvez trouver vous-même vivant dans ce qui ressemble à un jeu d'enfant fort. Chaque étape est basé sur une inspiration soudaine, et votre maison devient « curiosité run wild. » Un architecte de qualité commence avec son produit final à l'esprit. Pour construire une entreprise sécurisée, vous devez planifier.

Selon la Small Business Center à l'Université de Bradley, 70 à 80 % des nouvelles entreprises échouent dans leur première année, et de ceux qui continuent au-delà d'un an, la moitié seulement survivre à cinq ans. De même, les statistiques de Dun & Bradstreet reflètent que seulement 37 % des entreprises comptant moins de 20 employés survivra à quatre ans, et seulement 9 % survivront à dix ans. À la lumière de ces statistiques redoutable, il semble insensé de prendre des risques inutiles, comme ne pas avoir de plan.

Vous peuvent encore penser, « Je ne peux pas faire un plan, parce que les choses changent trop vite. » Bien que le changement constant est inévitable dans toute entreprise, un bon plan peut être votre clé pour faire face aux changements. Comme un marin, mon avis, un plan d'affaires à celle d'un centerboard sur un petit voilier. Grâce à ses centerboard, le bateau peut continuer à aller de l'avant, sous la direction de déplacement des vents ; sans son centerboard, le bateau aurait fléau autour et finit par se bloquer. Un bon plan vous permet de rester constamment moving forward – parfois lentement, parfois rapidement, mais sans s'écraser !

La rédaction de votre plan d'affaires, vous sentirez frustré. Après tout, vous écrirai vos objectifs, sans prendre des mesures immédiates pour les rejoindre. Vous devez comprendre où vous êtes et où vous allez, avant d'aller n'importe où. Rédaction d'un plan peut être épuisant, trop. Je vous le garantis, cependant, vos sentiments apathique disparaîtront, comme les transformations de votre entreprise de « faire bien » à « faire très bien. »

J'espère que ma réponse à votre question est suffisant et vous permet de comprendre pourquoi, moi, qu'un plan d'affaires est essentiel. Voici quelques questions à prendre en considération tout en développant votre plan :

• Pourquoi je veux démarrer ma propre entreprise ?
• Ai-je trouvé la bonne entreprise pour moi ?
• Qui sont mes clients ?
• Quoi ces clients ont besoin que le marché n'offre pas actuellement ?
• Comment va atteindre leur ?
• Ce qu'il va prendre pour les atteindre ?
• Quel sera que le coût pour subvenir à leurs besoins non satisfaits ?
• Combien ils sont prêts à payer pour répondre à ces besoin ?
• Puis-je faire argent à cette entreprise ?

Team Building : La loi plus gratifiante de Leadership

L'expérience du grand travail d'équipe est l'une des plus grandes sensations de la vie. Malheureusement, il est également rare et fugace. Si vous souhaitez transformer votre propre groupe de travail des individus en une équipe magnifique, tout-Conquérant, vous avez besoin pour les guider dans un voyage de 5 étapes, de la certitude non partagé à l'incertitude partagée.

1. Unshared certitude. À la première étape de consolidation d'équipe, l'équipe n'est pas plus qu'un groupe disparate d'individus sans toute proche. Leur principal objectif est de prendre soin d'un certain nombre, et ils le font en cherchant un avantage personnel dans n'importe quelle situation. En conséquence, individus collent rarement leur cou. Faire quelque chose plus échec de risques et de récriminations au niveau personnel. Malheureusement, dans de nombreuses organisations, nous encourageons sécuritaires de travail par des gens attendent de faire cavalier seul. Dans ces types d'organisations, il n'y a aucune équipe récompenses, seulement les récompenses individuelles ; Il n'existe aucune règle équipe, uniquement les règles individuelles ; et il n'y a aucune communication de l'équipe, seulement la communication individuelle. En conséquence, il y a aucun risque et aucun travail d'équipe.

« Plaisir prend habituellement la forme de moi et maintenant ; la joie est nous et toujours. » (Marvin J. Ashton)

2. Vrac liens. À la deuxième étape du développement de l'équipe, le commencent à trouver des raisons de travailler ensemble. Ils peuvent faire tout d'abord parce qu'ils voient quelque avantage personnel pour eux-mêmes, par exemple, en travaillant avec d'autres personnes qui ils aiment, ou avec d'autres personnes qui ont des informations dont ils ont besoin ou qui ont des compétences qui viennent compléter leur. Cependant, la minute, qu'ils n'ont rien à gagner à travailler conjointement, ils sont susceptibles de revenir rapidement à travailler seul, comme un élastique étiré alignement de revenir à son état non testé.

Travail solitaire est souvent involontairement encouragé par les organisations qui récompensent les individus et ce qu'ils savent beaucoup plus qu'elles récompensent les équipes et ce qu'ils savent. Comme le dit David Yockelson, « le plus gros problème est que la plupart des entreprises n'ont pas grandi en appuyant les efforts de l'équipe ou de compensation pour la collecte et le partage. Juste environ chaque compagnie a indemnisé la personne. Pour la plupart des employés ont grandi de pensée leur connaissance est pouvoir. »

3. Partagé fin. Une percée dans l'esprit d'équipe est atteint lorsque le groupe commence à partager un objet, mission ou un objectif qui seulement peut être réalisée qu'en travaillant ensemble. C'est presque toujours un grand objectif et qui excite et qui motive au niveau émotionnel.

L'histoire est racontée par John f. Kennedy d'une visite surprise au Centre spatial de Cap Canaveral dans le milieu des années 1960. Kennedy a visité le complexe et a rencontré un homme en salopette. Il demanda: « Que faites-vous ici? ». L'homme a répondu: « Je suis gagner une vie. » Kennedy a fait signe et s'installe. Il a rencontré un autre homme en salopette et lui pose la même question. « Nettoyer plus loin tous les détritus, » dit l'homme. Kennedy a souri et strode sur jusqu'à ce qu'il rencontre un autre homme en salopette et poser la même question encore une fois. Cette fois, un grand sourire est tombée sur le visage de l'homme qui a répondu: « Monsieur le Président, j'aide à mettre un homme sur la Lune. »

4. De l'équipe première. À la quatrième étape de consolidation d'équipe, le groupe commence maintenant à mettre l'équipe avant de se. Cela se produit seulement quand ils voient qu'ils ont bien plus à gagner à travailler ensemble que de travailler sur leurs propres. Ils commencent à partager non seulement l'objectif et la mission, mais tout le reste : idées, pensées, plans, compétences, connaissances, temps et même leurs sentiments. Lorsque le groupe atteindre ce stade, ils sont prêts à faire des sacrifices personnels si l'équipe l'emporte.

Écrivain John Adair cite Mike Brearley, ancien capitaine de cricket en Angleterre, qui a été régulièrement appelé à demander à ses joueurs de mettre de côté une gloire personnelle pour le bien de l'équipe. « Le cricket est un jeu d'équipe mais comme il est inhabituel en étant constitué de duels intensément personnels. Intérêt personnel peut entrer en conflit avec l'équipe. Vous mai se sentent épuisés et pourtant ont de bol ; vous pourriez être tenu de sacrifier votre guichet pour des courses rapides. C'est travail du capitaine à amadouer le mélange heureux de l'intérêt personnel et équipe d'intérêt de ses joueurs. »

5. Partagé incertitude. Une fois qu'une équipe voit comme une unité distincte, cohérente avec une immense piscine de faire appel à des ressources et un objectif excitant à rechercher, ils commencent à réaliser qu'ils peuvent atteindre beaucoup plus ensemble que séparés. Cela signifie qu'ils peuvent se déplacer dans des zones qu'ils jamais osent essayer avant. Ils sont prêts à aller pour le prix de gros. Sur le plan organisationnel, cela signifie un niveau élevé d'attention sur les clients et leurs besoins. Le résultat est un niveau remarquablement élevé de réussite et de succès.
« Quand les araignées s'unissent, ils peuvent arrimage un lion. » (Proverbe africain)

Esprit d'équipe est l'une des forces plus puissantes de la vie organisationnelle. Il bénéficie de l'individu, l'organisation et le client. Mais il n'est pas juste se produire par elle-même ou pour la nuit. Il faut des conseils, de patience et d'engagement. Mais les résultats sont bien worth while.

Libérez la puissance de l'écoute

Une compétence essentielle pour devenir un communicateur efficace est la capacité d'écoute. Aptitudes d'écoute ne sont pas enseignées à l'école et malheureusement sont des compétences peu développée dans beaucoup de gens. Écouter efficacement est une puissante compétence qui peut être apprise et pratiquée. Vous fera gagner plus de respect et estime de soi par l'écoute plutôt que par parler

C'est drôle comment parfois vous associer une certaine phrase à quelqu'un. Je savais que quelqu'un appelé Ray et ce que je me souviens de lui le plus était quand il était écouter quelqu'un parler il aurait garder disant « Je vous entends » je me serait demande s'il était disant que parce qu'il a entendu, mais il était en désaccord avec ce que disait la personne, ou si c'était un remplissage réservé

Il n'y a cependant une grande différence entre entendre et écouter. Audience fait référence à la dimension physique des suppression de l'oreille et le cerveau de leur transformation en information utile des ondes sonores. À l'écoute, cependant, implique beaucoup plus que le processus d'audience. Elle intègre attentif et en se concentrant dans l'intention de comprendre et de répondre de façon appropriée.

Tous les besoins humains les plus fondamentaux est la nécessité de comprendre et d'être compris. La meilleure façon de comprendre les gens est de les écouter. Non seulement que mais quand les gens croient que vous avez vraiment écouté leur, vous gagnerez le respect et ils seront la valeur et vous donner de la crédibilité à parler.

Tenir compte de ce que vous ressentez lorsque vous sentez que quelqu'un est vraiment à l'écoute de ce que vous avez à dire. Vous vous sentez bien, que vous vous sentez comprise et plus connecté à la personne qui est à l'écoute. Le fait qu'elles sont intéressées entraîne vous sentir soignés.

Un élément important de l'écoute est la capacité à y assister. Traitant est le processus où nous concentrer dans un message et filtrer les autres qui sont gênants. Il doit être en mesure de se concentrer sur ce que dit la personne et de filtrer toutes les autres choses qui peuvent se produire en même temps.

Quelqu'un a dit (son nom était anonyme) que ne répète l'histoire de la raison est parce que personne n'est intéressé à la première fois. Quand j'ai entendu tout d'abord que, j'ai réalisé l'histoire se répétant toujours dans ma maison surtout autour de coucher ! C'est l'époque où mes enfants pratiquent traitant. Ils mettent l'accent sur ce qu'ils font (et ce n'est pas devoirs) et me filtrer comme une distraction de chaque fois que je leur rappelle que c'est au coucher !

Une des plus grandes distractions pour assister est notre désir de parler du désir de parler est si fort que tandis que l'autre personne parle nous pouvons penser à ce que nous allons dire next et attendre l'occasion de parler. Comme nous nous concentrons sur ce que nous allons dire ou intervenir, notre attention va de ce que dit la personne de nos propres pensées. Bien que semblant être intéressés et attentifs, nous pouvons facilement être distraits par nos pensées ou autre chose qui pourrait arriver en même temps. À ce moment peut-être, nous tombions dans simplement entendu et ne pas à l'écoute. L'attention de notre esprit a dérivé sur d'autres choses et n'est plus l'intention de comprendre et de répondre.

L'écoute véritable est une compétence qui doit être appris et pratiqué parce que sept fois plus rapidement qu'il est possible de parler des fonctions de l'esprit. Donc, l'esprit doit être ralentie et mis l'accent sur ce que la personne dit et pas attention aux autres pensées non pertinentes ou les distractions.

Un de mes livres préférés de tous les temps est « Les principes de succès » écrit par Jack Canfield. Un des principes il écrit sur le livre est l'utilisation de la puissance de l'écoute comme un moyen d'immeuble de rapport et de faire connaissance avec des gens. Jack a créé une série de quatre questions qu'il utilise dans des situations personnelles et professionnelles. Il demande aux questions l'un après l'autre. La première fois qu'il a essayé, il était avec Kim de sa sœur. Il a demandé à la première question et écoute sa réponse. Quand elle eut terminé, il a posé la question suivante et a continué de cette façon par le biais de toutes les questions.

Après Kim a souri dit lui "que de la conversation de meilleure je pense que nous n'avons jamais eu. Je me sens tellement claire et ciblée. Je sais exactement ce que j'ai besoin d'aller et de faire maintenant. Merci » il était étonné qu'il n'avait pas dit un mot sauf pour demander aux quatre questions et a résisté à l'inclinaison pour accéder à ses propres réponses. Il a trouvé cela fonctionne à chaque fois et utilise souvent des questions.

J'ai utilisé cette stratégie, mais par l'utilisation de mes propres questions et ont été surpris des résultats. Non seulement les questions m'ont donné une meilleure compréhension de la personne, mais par le fait d'écouter activement les gens sans commenter ou mettre mes 2 cents en ils ont connu des encouragements et un sentiment d'appartenance. Maintenant, je fais ce que j'ai poser des questions et écouter plus que je parle.

Je veux que vous prenez le temps maintenant de penser à une question que vous pourrait utiliser pour pratiquer l'écoute active et résister à l'impulsion de parler. Lorsque vous avez la possibilité, utilisez votre question ou les questions et vivre la puissance de l'immeuble de rapport avec les autres grâce à la puissance de l'écoute.

Mission et des énoncés de Vision - fondamentales pour les dirigeants de succès

Organisations et dirigeants réussies sont vision conduite plutôt qu'un problème de moteur. Certains outils de gestion ne parviennent pas à tout changement ; mais il y a celle qui sera, si correctement mises en œuvre.

Énoncés de Vision et de mission ont été conçus par les dirigeants et les organismes pour des années. L'attention de la mission et la vision est justifiée, car les études indiquent que les organismes ayant une Mission et des énoncés de Vision surclassent tout simplement ceux qui ne le font pas.

Alors pourquoi est-ce que, dans certaines organisations ces déclarations peu plus signifient une perte proportionnelle aux coûts : livres achetés, les conférenciers et les consultants embauchés et séminaires organisés ? De même, lorsque les attentes ne sont pas respectées, ces déclarations sont considérées comme étant une perte de temps et d'argent et une organisation continue à fonctionner comme elle a toujours.

Ce scénario joue trop souvent.Énoncés de Vision et de mission ne sont pas des solutions - ce sont des outils qui doivent être utilisés par désireux et capables de propriétaires, dirigeants, gestionnaires et superviseurs. Ces outils ne parviennent pas à la hauteur d'attentes souvent en raison d'un manque d'engagement de la direction. Lorsque les énoncés de Vision et de Mission ont réussi il est haut en appui sans équivoque de fond - il est nécessaire.

Comment de toute organisation, quel que soit le type ou la taille, devenir vraiment réussi si ils ne peuvent pas répondre aux questions fondamentales « Pourquoi nous existent » et « Où allons-nous? » Énoncés de Vision et de mission de répondre à ces questions de première importance. Il est important de comprendre la différence entre un énoncé de Mission et un énoncé de Vision et le rôle de chacun.

Un énoncé de Mission est une déclaration quant à pourquoi une organisation existe et définit l'activité de que l'organisation est actuellement. Énoncés de mission se concentrer sur le présent et sont le reflet des compétences de base de l'organisation - les compétences de base ou les produits fournis.

Un énoncé de Vision met l'accent sur l'avenir. Il précise ce que vous voulez de l'organisation de l'être. Énoncés de vision viennent du cœur ainsi que la tête. Un énoncé de Vision représente un rêve réaliste pour une organisation et de la force à prendre position pour un futur.

Énoncés de Vision et de mission sont essentiels à la réussite de la planification stratégique. Un énoncé de Mission identifie un point de départ ou l'état actuel de l'entreprise, mais un énoncé de Vision est nécessaire pour une organisation afin de déterminer l'orientation que devrait être poursuivie. Comme l'a expliqué le chat du Cheshire dans les aventures d'Alice au pays des merveilles de la petite Alice, « Si vous ne savez pas où vous allez, il n'importe pas quelle route prendre. » Sans la clarté de la vision, votre plan stratégique - votre feuille de route pour atteindre votre vision - peut s'avérer inutile. Un plan stratégique qui n'est pas construit à l'aide d'un énoncé de Mission comme sa fondation et un énoncé de Vision comme le moyen de fixer des objectifs réalisables dans un avenir prévisible, généralement envoient une organisation dans la planification des limbes.

En plus de leur importance dans la planification stratégique, efficace en Mission et des énoncés de Vision ont autres avantages visibles. Ces déclarations : •Help avec la prise de décision expliquer une raison d'être de l'unité organisationnelle de •Create •Help lien diverses unités organisationnelles •Provide orientation •Motivate membres de l'organisation vers un avenir plus souhaitable

Une fois que les énoncés de Vision et de Mission ont été développés, ils doivent être continuellement communiquées, testés et vécus par les personnes au sein de l'organisation. C'est la clé pour s'assurer que la vision reste vivante et travaille.Énoncés de Vision et de mission sont essentiels pour un avenir prometteur, mais ils ne proviennent pas sans effort délibéré et de l'engagement, par les employés et le leadership.

L'hésitation souvent par direction de l'organisation est compréhensible. Par leur nature même, les énoncés de Vision et de Mission entraînera des changements et changement est généralement accompagné de risques et les coûts supplémentaires. Cependant, plutôt que la peur elle, dirigeants doivent embrasser le concept. Certains outils de direction ne parviennent pas à tout changement ; mais en Voici une qui fera de même s'il est correctement appliqué. L'accent devrait donc à faire en sorte que l'organisation hyperspectraux et vision(s) sont correctement alignés et utilisés afin que leurs prestations peuvent être réalisées. Être un chef de file de vision conduite plutôt qu'un chef de file par problème.

Don Midgett

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Cinq dirigeants de choses bien tous les jours

Comme principaux producteurs dans nos organisations et vues sur certains des meilleurs mentors dans notre groupe, qu'on nous demande souvent, » quels sont les dirigeants de choses faire tous les jours » ? Je voudrais partager avec vous. En fait, ils sont très simples. Lorsque nous avons dans notre entreprise il y a cinq choses simples, que tout le monde a qui étaient au sommet de leur jeu. Elle n'a pas pris longtemps pour que nous les écrire clairement prendre note de ce qu'ils sont, nous avons pris réellement le temps de les imprimer et accrocher sur notre Conseil de rêve. Notre rêve est visuelle des objectifs que nous voulons. Les voitures exotiques maisons exotiques, choisissez quelque chose qui obtient votre sang se déplaçant. C'est aussi un lieu pour nos affirmations à voir tout au long de la journée. Nous avons pris le temps de pratiquer ces outils jusqu'à ce qu'ils sont devenus partie de notre vie quotidienne.

Item # 1 a visualiser vos objectifs. Pour mieux comprendre cela, votre objectif doit avoir trois parties à celle-ci. A court terme un milieu et un long terme. Un objectif à court terme devrait être obtenu facilement. Ils peuvent être atteint dans une semaine ou une période de quatre semaines. A mi mandat objectif devrait être obtenue en 3 à 9 mois. Objectifs à long terme devraient être une année ou plus selon votre niveau de désir. À long terme devrait être quelque chose que vous puissiez imaginer pas même être en mesure de réaliser. Cependant, avec les affirmations constantes et fixer les objectifs continus, vous pourrez. pour réaliser votre rêve avec facilité. Vous devez visualiser votre but chaque jour. Asseyez-vous et prenez le temps de la médiation sur votre objectif et percevoir vous-même déjà posséder cet objectif.

Point # 2 les activités produisant des revenus. Activités produisant des revenus sont des activités qui fera progresser votre entreprise. Publicité, mise en réseau et les contacts personnels sont des exemples d'activités de production de revenu... Quel que soit votre entreprise peut être que vous devez mettre temps et effort dans une activité productrice de revenu tous les jours. Vous avez besoin d'allouer au moins 2 heures par jour.

Point # 3 de l'épanouissement personnel. Développement personnel, à notre avis est un des aspects principaux du succès. Vous pouvez travailler à votre emploi et gagner sa vie, ou vous pouvez travailler à votre développement personnel et faire fortune. Pour nous, nos choix de développement personnel est au-delà de la liberté. C'est le produit qui nous a obtenu où nous en sommes aujourd'hui. Choisissez votre propre produit de développement personnel, mais il est doit être fait tous les jours.

Point # 4 Mastermind avec d'autres dirigeants. Il est donc essentiel pour votre entreprise à orchestrer avec d'autres dirigeants. Les gens que vous choisissez d'être autour de sont le genre de personne que vous vous deviendrez. Nous choisissons personnes réussie, donc que nous choisissons le succès. Restez en contact avec les dirigeants. Le fait de les appeler au téléphone, courriel. Orchestrer un plan de jeu avec des personnes partageant les mêmes idées afin de garder votre entreprise à aller de l'avant. Prenez le temps d'assister à des séminaires, des événements, des appels de formation. Les dirigeants ne manquent pas l'événement.

Item # 5 cultiver l'attente en matière de leadership. Répéter ceci à votre auto plusieurs fois. Vous avez besoin de croire que vous êtes le chef. Être le chef. Faire ce que font les dirigeants. Avoir ce qu'ont les dirigeants. Nous appelons ce système être--ont. Vous deviendrez alors le chef de file.

Cinq raisons de faire des rencontres plus Fun

La personne moyenne passe plus de temps à des réunions qu'ils voudraient. Le gestionnaire de moyen passe la majorité de leur journée de travail lors des réunions. Compte tenu de ces faits, il n'est pas surprenant que vous pouvez lire beaucoup de livres, articles et conseils sur l'exécution et la gestion des réunions plus efficacement. Rarement vous lire que vous devriez faire vos réunions plus amusant.

Dans cet article je vais vous donner cinq raisons pourquoi vous devez injecter volontairement le plus amusant dans vos réunions.

Accroître la participation. Permettez-moi de dire l'évidence. Des gens comme des choses qui sont agréables. Ils se livrent mentalement et émotionnellement dans des choses qu'ils connaissent. Posez-vous la question : vous désirez que les gens de s'engager plus pleinement dans votre prochaine réunion ? Vous voulez que les gens à participer plus mentalement la vous sont de résolution de problèmes ou de la question que vous discutez ? Vous avez apporté des gens pour profiter de leur présence, pas pour leur permettre de pourvoir un siège. Rendre vos réunions plus amusant va accroître leur participation à la réunion et vous aider à produire de meilleurs résultats.

Accroître la communication. Vous ne peut pas tirer parti des connaissances du peuple et de l'expérience si elles ne partagent pas elle. Y compris un élément de plaisir dans vos réunions auront personnes plus à l'aise et parlant partager leurs idées.

Améliorer les relations. Si les gens connaissent mieux et sont plus à l'aise avec les autres à la réunion, ils vont plus probablement partager leurs idées. Tout ce que nous pouvons faire pour améliorer les relations entre les gens est donc une étape positive. Cela signifie que tout le monde lors d'une réunion doit être de meilleurs amis ? Bien sûr que non ! Ce que cela signifie, c'est que comme les gens connaissent mieux ils seront plus ouverts aux idées des autres et plus disposés à partager leurs propres. Fun peut réaliser tout cela.

Augmenter l'énergie. Combien de réunions ont fréquenté où le niveau d'énergie se sent comme il est à zéro ? Esprits les sont ailleurs ou sur d'autres projets. Personnes ne sont pas intéressés par le sujet de la réunion. Gens ne comprennent pas pourquoi ils sont là. Et tout cela apparaît dans la langue de corps sombre, sans vie et des efforts. Bien sûr, il y a plusieurs façons d'y remédier en plus injecter vos réunions de plaisir, mais le plaisir, c'est encore un merveilleux outil pour améliorer le niveau d'énergie et de l'attention sur les sujets de la réunion

Augmentation de la mémoire et la rétention. Nous nous souvenons des choses qui sont plus agréables en plus. Lorsque nous faisons nos réunions plus amusant, nous augmentons la capacité des gens à se souvenir du contenu et n'oubliez pas les décisions. Lorsque les gens souviennent des événements de la réunion, mieux elle améliore la probabilité qu'ils compléteront leurs points d'action, de partager les résultats de la réunion avec plus de précision avec d'autres et bien plus encore.

Les cinq raisons ci-dessus sont excellents en eux-mêmes. Mais au-delà de ces individuellement, la raison primordiale pour rendre vos réunions plus amusant est qu'ils seront plus productifs. Nous avons des réunions de personnes avec des opinions différentes, des perspectives et des expériences de travail ensemble. Notre but en faisant cela consiste à créer des résultats précieuses. Quand nous pouvons trouver des façons de faire de l'investissement de temps et d'énergie pour tous ceux qui participent plus productifs, que nous devons mettre en œuvre ces moyens !

Cela ne signifie pas pour ajouter un élément à votre ordre du jour qui dit s'amuser. Ni que cela signifie que vous devez modifier l'orientation de vos réunions – vous sont réunis pour un objectif important et qui devrait être toujours votre attention.

N'oubliez pas que lorsque nous pouvons faire nos réunions plus agréable, même du plaisir, nous pouvons améliorer la productivité de ces réunions – et de la productivité et les résultats sont les raisons pour lesquelles nous étions réunis en premier lieu.

Leadership aujourd'hui

La chose la plus importante que vous faire est responsable de votre peuple. Chaque activité productive sur votre agenda quotidien est le leadership, indépendamment de ce que vous l'appelez. Vous gérer, informer, enseigner, décidez et direct. La liste est longue mais il est conduit.

La plus précieuse marchandise de toute grande organisation est la qualité des bonnes personnes. Ils méritent la direction bienveillante plus inspirée, que vous pouvez fournir.

Dirigeants de saisissent l'occasion et l'utiliser correctement pour atteindre l'excellence.

Un facteur critique dans l'exercice du leadership est la capacité d'adaptation de la personne responsable. Chaque fois que les variables changent, le style nécessairement « droit » doit changer. Le leader doit alors ajuster son approche. Le style qui fonctionnaient hier ne peut ne pas fonctionner demain--mais le chef va s'adapter. Il faut du temps pour un nouveau dirigeant à identifier le « droit » style de leadership. Par le temps que le leader découvre la bonne approche, il ou elle peut avoir endommagé sa crédibilité. Le dirigeant peut alors ont établi un modèle de comportement qui collera avec lui pour le reste de leur vie.

Une autre composante de la bonne direction est bienveillante. Bons leaders prennent de leur peuple et soin. Ils les aident à faire face au stress qui découlent de l'emploi et de sources externes. Dirigeants a jamais laissent la pression du travail interférer avec les prendre soin de leur peuple.

Il est important de dire vos membres de votre équipe ou organisation. Sans exception, chaque groupe se plaint dans une certaine mesure. Mais ce n'est pas toujours mauvais. Qualité du leadership doit être évaluée en regardant où se trouvent les irritants. Si généralement, discussions s'attarder sur des problèmes internes au sein de l'équipe ou organisation, leadership peut être nécessaire amélioration. Si elles portent plutôt sur les questions internes à un niveau supérieur, tels que la société ou du siège social, il y a une chance vos gens sont satisfaits de votre leadership.

Tout aussi important dans l'évaluation du leadership est comment les participants interagissent dans des séances de détection. Ceci est généralement considéré comme un indicateur du moral--comment ils se sentent à leur sujet. C'est aussi un indicateur général de comment ils se sentent sur leur organisation.

Groupes coopératifs proviennent généralement de la bonne ambiance. Ils parlent de quoi que ce soit. Parfois ils se plaignent même mais ils recommandent aussi fréquemment des solutions. Le ton et le langage corporel de ces groupe donnent à penser qu'ils sont fondamentalement satisfaits de leur leadership. La volonté de recommander des améliorations suggèrent la confiance dans leurs dirigeants à écouter les opinions et à agir sur les recommandations.

Groupes vocaux, hostiles proviennent généralement de milieux pauvres. Ces groupes utilisent des sessions de télédétection pour évacuer leurs frustrations. Ils ne voient que leurs dirigeants comprennent ou soins assez sur eux pour régler leurs problèmes. Dans la plupart des cas, ces groupes voient leurs dirigeants, ajoutant plus à leur charge, qu'ils prennent plus loin.

Groupes réticents viennent aussi généralement les milieux pauvres. Ils hésitent à dire quoi que ce soit. Ces groupes montrent la démission qui définit en lorsqu'ils sentent que personne ne se préoccupe de leurs problèmes. Alternativement, ils peuvent représentent les équipes qui travaillent sous direction répressive qui est intoleratnt à « plaindre » ou de menace de châtiment pour se plaindre.

Un bon dirigeant peut faire les choses à surmonter la mauvaise direction au-dessous d'eux. L'inverse n'est pas vrai. Même les plus inspirés chefs subalternes ne peuvent compenser le style « mauvais » imposé à eux et leur équipe d'en haut.

Jusqu'à présent, nous avons traité avec sélection du style de leadership, basé sur varibles individuel et organisationnel. Une autre façon de regarder la direction est d'examiner comment il est utilisé. Nous allons explorer la sélection du chef de l'approche « droite » à l'exécution d'une organisation dans ma prochaine édition sur le leadership.

Principes de l'armée de terre peuvent aider le nouveau Manager !

Onze principes de Leadership de l'armée américaine

• Être tactiquement et techniquement compétent
• Apprenez à vous connaître et de chercher à s'améliorer
• Connaître vos soldats et regarder leur bien-être
• Gardez vos soldats informés
• Donner l'exemple
• S'assurer que la tâche est comprise, supervisée et accomplie
• Former vos soldats en équipe
• Prendre des décisions saines et en temps opportun
• Développer un sens de la responsabilité de vos subordonnés
• Utiliser votre unité conformément à ses capacités
• Chercher des responsabilités et assumer la responsabilité de vos actes

Alors que nous ne pourrions pas appeler ceux qui travaillent avec des soldats américains, les règles qui utilise l'armée peuvent certainement être traduits pour le monde des affaires. Surtout si vous un nouveau dirigeant/manager et tentent de faire à votre manière-ce sont bonnes pensées de prêter attention à.

J'aime vraiment définir l'exemple. Ce que cela signifie ? Un gestionnaire (et en fait toute personne), cela peut vouloir dire projeter un air de professionnalisme dans comment vous Habillez, parlez, faire des affaires et traiter ceux qui vous entourent. Vous avez l'intégrité ou sont vos mots creux ? Vous respectez vos pairs ainsi que ceux qui vous et ceux auxquels vous signaler ? Pouvez vous faire confiance ?

Une des choses que je discute pendant mes séances de tutorat, est responsabilité absolue du mentor afin de protéger la confidentialité de la personne étant le mentor, d'être responsable de leur succès et de construire une relation professionnelle. Il en va de même pour un gestionnaire.

Vous êtes dans ce rôle car vous correspondent aux critères et qui ont été reconnus, en partie, de votre potentiel.Toutefois, dès maintenant, au début de la nouvelle année, évaluer vous-même. Le respect des personnes autour de vous et qui signifie que tout le monde, repose pas simplement sur le potentiel. Comme un investissement commercial, il y a quelques années a dit, « Vous devez la gagner. »

Donc la question est : que fais-tu maintenant pour gagner elle ?

Direction & surmonter adversité : Monzer Hourani

Cette recherche de la direction révolutionnaire par a reçu des mentions et des critiques enthousiastes d'entreprise éminent connu, politique et leaders scolaires qui ont participé à l'étude ou a examiné les résultats de la recherche. Vous pourrez découvrir les habitudes de succès et les secrets de ceux qui, en dépit de difficile ou mortelles, défis en forme de leur propre destin de devenir des leaders réussies et efficaces. Les résultats de cette recherche seront présentés dans le livre à venir par le Dr Howard Edward Haller intitulée "Leadership : point de vue des épaules de géants. »

Les neuf premiers éminents dirigeants réussies qui a surmonté l'adversité qui ont été interviewés incluse: Dr Tony Bonanzino, sénateur Orrin Hatch, Monzer Hourani, sénateur Daniel Inouye, Dr John Malone, Larry Pino, U.S. Army Major général Sid Shachnow, Dr Blenda Wilson et Zig Ziglar.

Les données des participants ci-dessus neuf recherche a été sensiblement augmentées par les sept autres dirigeants réussies qui a surmonté l'adversité y compris : Jack Canfield, William Draper III, Mark Victor Hansen, j. Terrence Lanni, Angelo Mozilo, Dr Nido Qubein et Dr John Sperling.

En outre, cinq chercheurs de leadership internationalement connu et respecté offert leur examen des résultats de la recherche Direction y compris : le Dr Ken Blanchard, Jim Kouzes, Dr John Kotter, Dr Paul Stoltz et Dr Meg Wheatley.

Il s'agit d'une courte biographie de l'un des principaux participants ayant contribué généreusement leur temps et leurs perspectives pour cette importante recherche sur le phénomène de comment éminents dirigeants succès surmonter adversité et les obstacles. C'est histoire de Monzer Hourani :

Monzer Hourani est né dans ce qui était alors la Palestine, en 1944. Il partage que nous sommes une famille de chrétienne libanaise, du sud du Liban. Nous avons été il y des âges. Notre famille était propriétaire d'une terre majeur en Palestine... .. mais quand Israël est devenu un État, nous avons dû hors d'Israël. » La famille Hourani revient au sud-Liban à reconstruire leur vie et essayer de reconstruire leur fortune. Malheureusement, la guerre civile, qui a commencé au Liban dans les années 1950 et continua pendant des années, pourrait détruire le Liban en général et de la famille Hourani en particulier.

Monzer a commenté que « à partir de 1958 il y a une guerre civile au Liban. Ma mère a été tuée sur mon quatorzième anniversaire, juste en face de moi. Triste chose s'est produite, donc, il est très tragique à mon avis. » Pendant la guerre civile, il ne savait pas pour les semaines si sa famille avait survécu à diverses batailles.

Monzer a déclaré: « J'ai offert une bourse pour aller en Russie, une grande université, en physique, mais j'ai refusé il. Je voulais vraiment venir aux États-Unis, parce que j'ai aimé l'Ouest, en fait, j'ai aimé John Wayne. » Il a appliqué et a été admis à l'Université du Texas à Austin. Il parle principalement français avec l'anglais très limité. À l'Université du Texas » qu'ils avaient un professeur de français et un professeur de physique à faire les examens. » Monzer est arrivé aux États-Unis en 1965, a étudié à l'Université du Texas à Austin et « diplômé en 1969 avec un diplôme en Architecture et un second degré en génie des structures, avec deux degrés ».

Monzer Hourani est le fondateur, président et Chief Executive Officer de Medistar, un Real Estate Investment Trust qui se spécialise dans la construction et le développement des hôpitaux et des bâtiments de bureau médical intégré. J'ai tout d'abord interrogé Monzer lors d'une visite de deux jours avec lui à son quartier général et à son domicile, dans la banlieue de Houston, au Texas. Nous avons également échangé suivi téléphonique depuis les entrevues en personne.

À Houston, Monzer développé immobilier commercial grands projets dans les années 1970. Il a négocié avec succès avec des investisseurs libanais et européens à l'arrière lui en important des projets immobiliers à Houston. Il décrit étant pris dans la récession immobilière majeure à Houston dans les années 1980. Selon Monzer, « la récession a été plus comme une dépression, et de nombreux développeurs s'est brisés. »

Les banques qui avaient accordé des prêts de construction du Monzer a échoué, et il ne pouvait pas obtenir les prêts qu'il avait besoin pour compléter les bâtiments qu'il avait déjà en cours de construction. Monzer a personnellement signé pour ces prêts. Les investisseurs étrangers dit Monzer, « ne vous inquiétez à ce sujet. » Et puis non seulement n'ont pas aidé, mais ils ont exigé leur argent.

Ces événements causés Monzer une entreprise majeure et le problème financier. « Pendant tout ce temps, mes partenaires au milieu de tout cela, mes partenaires étrangers, demandé pour tout leur argent. » Il a travaillé dur pour tourner autour de différents projets et a réussi, en dépit de l'adversité et les obstacles. Puis il a ajouté, « j'ai payé leur retour [les investisseurs]. »

La Resolution Trust Corporation a été créée par le Congrès des États-Unis pour résoudre les problèmes d'épargne et de prêts, ainsi que les banques. Selon Monzer, le CCF seulement refuse les fonds de prêts restants, mais voulait aussi Monzer immédiatement rembourser ses emprunts sur les projets en cours. Monzer avait « offert mon personnel immobilier et investissement terres supplémentaire comme garantie pour le CCF » et leur a demandé de continuer à financer ses emprunts. « Ma terre a été prise par le CCF, puis vendus à des prix à leurs amis en moins d'opérations sans lien de dépendance, » laissant Monzer avec un déficit encore envers le CCF. Il devait affronter « la Resolution Trust Corporation, qui était plein de l'ignorance, la stupidité et la greffe, à mon avis. »

Il partageait que son « terres a été pris et vendus à d'autres et [Monzer] je suis resté avec une dette. » Il a ensuite poursuivi pour plus d'un quart de milliard de dollars. Avocats de Monzer a informé à la faillite de fichier, mais il a payé sa dette sans le faire. Monzer a déclaré: « en dépit de littéralement vivant dans l'enfer comme un développeur, j'ai gardé mon mot. »

Dans les années 1990, Monzer reconstruit son entreprise de développement immobilier. Son cabinet a « construit des dizaines de millions de pieds carrés d'hôpitaux, édifices à bureaux médical haute technologie intégrée et les grands édifices ».

Beaucoup du Bureau médical majeur des projets en développement à l'époque de construction étaient pour HealthSouth. Irrégularités comptables ont été découverts à HealthSouth qui conduisent à l'arrestation, mais pas de condamnation, de son président, Richard Scrushy et la destruction de près de HealthSouth, comme une entreprise.

Monzer a encore fait face à une crise financière majeure. Refinancement par un nouveau partenaire financier a permis à Monzer et Medistar de continuer à croître. Monzer résume son parcours comme un chef de file: « nous avons survécu à la catastrophe de Houston dans l'immobilier. Nous sommes un développeur efficace de Houston, qui est une espèce en voie de disparition. »

Monzer Hourani et toute son équipe à Medistar travaillent quotidiennement pour servir le besoins de construction à l'hôpital dans la développement et état-de-la-art de la communauté médicale tout au long de l'ensemble des États-Unis bâtiment médical.

Copyright 2006 © Howard Edward Haller, Ph.d.

Leadership et surmonter adversité : John Malone

Cette recherche de la direction révolutionnaire par a reçu des mentions et des critiques enthousiastes d'entreprise éminent connu, politique et leaders scolaires qui ont participé à l'étude ou a examiné les résultats de la recherche. Vous pourrez découvrir les habitudes de succès et les secrets de ceux qui, en dépit de difficile ou mortelles, défis en forme de leur propre destin de devenir des leaders réussies et efficaces. Les résultats de cette recherche seront présentés dans le livre à venir par le Dr Howard Edward Haller intitulée "Leadership : point de vue des épaules de géants. »

Les neuf premiers éminents dirigeants réussies qui a surmonté l'adversité qui ont été interviewés incluse: Dr Tony Bonanzino, sénateur Orrin Hatch, Monzer Hourani, sénateur Daniel Inouye, Dr John Malone, Larry Pino, U.S. Army Major général Sid Shachnow, Dr Blenda Wilson et Zig Ziglar.

Les données des participants ci-dessus neuf recherche a été sensiblement augmentées par les sept autres dirigeants réussies qui a surmonté l'adversité y compris : Jack Canfield, William Draper III, Mark Victor Hansen, j. Terrence Lanni, Angelo Mozilo, Dr Nido Qubein et Dr John Sperling.

En outre, cinq chercheurs de leadership internationalement connu et respecté offert leur examen des résultats de la recherche Direction y compris : le Dr Ken Blanchard, Jim Kouzes, Dr John Kotter, Dr Paul Stoltz et Dr Meg Wheatley.

Il s'agit d'une courte biographie de l'un des principaux participants ayant contribué généreusement leur temps et leurs perspectives pour cette importante recherche sur le phénomène de comment éminents dirigeants succès surmonter adversité et les obstacles. Histoire de ce John Malone :

John Malone est né en 1941 dans une famille de classe moyenne modeste dans le Connecticut. A son père, John comme lui, « un chercheur junior et inventeur, » et était le seul soutien de famille à la maison. Sa « mère était un soutien épouse et mère. » Le père de John a disparu presque tout le temps et « John voit rarement son père » (Robichaux, 2002, p. 22).

John qualifié pour une bourse de travail pour un à proximité, l'école préparatoire très respecté. John a rencontré l'amour de sa vie, Leslie Ann Evans, lorsqu'il avait 17 ans et elle était de 15. Après avoir terminé le lycée, John a participé à l'Université Yale à New Haven (Connecticut) sur une bourse de travail.

Pour Malone trois étapes importantes de sa vie qui s'est passé en 1963: (a) il fut diplômé Phi Beta Kappa de Yale avec un baccalauréat en génie électrique ; (b) il a épousé sa petite amie régulière, Leslie Ann Evans ; et (c), il accepte un poste d'ingénieur en systèmes à Bell Labs (Robichaux, 2002, p. 26).

Au cours de notre première entrevue de deux heures à son bureau à Englewood, Colorado, John partagé qu'il avait « pris l'emploi chez Bell parce qu'ils seraient complètement payer mes études tout au long de mon doctorat en gestion des opérations [à la John Hopkins University] et [salaire] me payer pour démarrer. »

Après avoir terminé son doctorat en recherche opérationnelle, John a continué à travailler pour AT & T Bell Labs. Il a présenté à l'AT & T Conseil d'administration un modèle mathématique massif et complexe de sa propre conception, « prouver que AT & t doivent faire un changement radical dans son bilan et changer son ratio d'endettement à s'endetter davantage. » Après la présentation au Conseil d'administration le président lui a dit en substance que AT & T Conseil n'accepterait jamais son idée radicale. John a été déçu, donc il décide de quitter le travail pour AT & t.

John bientôt accepté un poste à la firme McKinsey & Co., où il a travaillé pendant deux ans, jusqu'à ce qu'un de ses clients, général, Instruments, a embauché pour exécuter leur acquisition troublée de Jerrold Electronics. Malone est devenu président de Jerrold lorsqu'il était âgé de 29 ans. Un concurrent mécontent qui avait perdu des ventes de Jerrold a demandé à la Federal Trade Commission, « alléguant que Jerrold essaie de construire un monopole leur vende ». John promptement compilé toutes les informations et s'est avérée la FTC que les accusations étaient fausses.

John s'est rendu compte que même ses durement respect « serait jamais suffisant pour surmonter les batailles politiques internes en cours. » Il commence à savoir qu'il « serait jamais en ligne pour la promotion de directeur général de General Instruments. » Puis, aux jeunes de 30 ans, John a reçu et accepté une offre d'un de ses clients, Bob Magness, qui fut le fondateur et président de TeleCommunications, Inc. (TCI).

John a pris « une réduction importante de salaire » quand il a rejoint TCI, mais il était désireux d'embrasser les défis du nouveau travail et exécuter « l'entreprise tout comme le nouveau président et directeur général. » Malone « première crise à TCI était un problème dangereux des flux de trésorerie ». Au cours des trente prochaines années, Malone a combattu plusieurs batailles avec d'autres opérateurs, fournisseurs, les politiciens locaux, État et organismes de réglementation fédéraux câble et le Congrès des États-Unis. Malone et son mentor, Magness, lutté contre leurs ennemis ensemble.

La mort de Robert Magness, l'actionnaire majoritaire, a créé un certain nombre d'obstacles majeurs pour Malone, tant personnellement que professionnellement. Veuve et ses deux fils survivants de Magness a lutté et combattirent avec les syndics cueillies à la main de Bob, qui étaient des employés TCI dignes de confiance. Malone, sachant que les actions de Magness étaient la participation majoritaire dans la TCI, a demandé le soutien financier de Bill Gates de Microsoft et Brian Roberts de Comcast Corporation.

Syndics de Magness vend stock TCI de Bob Magness, mais la vente du stock a été annulée dans les cours du Colorado. Cette action en justice a mis le stock TCI et la participation majoritaire en TCI « retour en jeu. » En 1997, « Bill Gates étonné l'industrie du câble en investissant 1 milliard de dollars en espèces à Comcast. » John reconnu qu'il n'aurait pas Gates et Roberts comme des alliés. Malone a agi promptement pour protéger les TCI, ses intérêts personnels et son contrôle de l'entreprise.

Au début de 1998, John a négocié avec les héritiers de Magness, « acceptant de leur verser 200 millions de dollars pour le droit de vote de stock de Magness dont ils étaient propriétaires encore. » Cette démarche créative a donné Malone le contrôle dont il avait besoin pour contrecarrer l'OPA de Roberts et Gates. Avec le contrôle de TCI garanti, John déménage à spin off comme une société affiliée distincte tout sauf de l'entreprise de câblodistribution. Cette filiale TCI distinct a été Liberty Media, qui contrôlait la plupart de la programmation et tous les intérêts non-câble. John se préparait à vendre des opérations de câble TCI dans un avenir très proche.

John a finalement vendu l'intérêt du câble de TCI à AT & T 58 milliards de dollars, en augmentation de sa valeur personnelle à 3 milliards de dollars. John est maintenant assis sur AT & Conseil d'administration du T. Cela introduit Malone peu de joie, car maintenant il « devait regarder comme AT & T Conseil réalise une série de décisions douloureusement pauvres et les plus coûteuses. » En dépit de ses suggestions et beaucoup d'objections, « AT & t à plusieurs reprises pris des décisions qui sensiblement dévalué mon stock AT & T. » En conséquence, près de la moitié de John personnel 3 milliards de dollars net avait disparu. En fin de compte, Malone a démissionné de AT & Conseil d'administration du T, vendant plus de son maintenant considérablement dévalué le stock AT & T.

Dans le cadre de sa démission de l'AT & T Board,Dr.Malone « a négocié avec succès pour être en mesure de reprendre la gestion à temps plein de Liberty Media, président et directeur général, » une position il maintient toujours.

J'ai rencontré m. Malone, Liberty Media du siège, un peu plus de deux heures à Englewood, Colorado. Dr John Malone continuera de faire l'histoire dans le câble et la programmation arena avec son toujours en expansion et l'entreprise réussie, Liberty Media Corporation.

Copyright 2006 © Howard Edward Haller, Ph.d.

Leadership et surmonter adversité : Larry Pino

Cette recherche de la direction révolutionnaire par a reçu des mentions et des critiques enthousiastes d'entreprise éminent connu, politique et leaders scolaires qui ont participé à l'étude ou a examiné les résultats de la recherche. Vous pourrez découvrir les habitudes de succès et les secrets de ceux qui, en dépit de difficile ou mortelles, défis en forme de leur propre destin de devenir des leaders réussies et efficaces. Les résultats de cette recherche seront présentés dans le livre à venir par le Dr Howard Edward Haller intitulée "Leadership : point de vue des épaules de géants. »

Les neuf premiers éminents dirigeants réussies qui a surmonté l'adversité qui ont été interviewés incluse: Dr Tony Bonanzino, sénateur Orrin Hatch, Monzer Hourani, sénateur Daniel Inouye, Dr John Malone, Larry Pino, U.S. Army Major général Sid Shachnow, Dr Blenda Wilson et Zig Ziglar.

Les données des participants ci-dessus neuf recherche a été sensiblement augmentées par les sept autres dirigeants réussies qui a surmonté l'adversité y compris : Jack Canfield, William Draper III, Mark Victor Hansen, j. Terrence Lanni, Angelo Mozilo, Dr Nido Qubein et Dr John Sperling.

En outre, cinq chercheurs de leadership internationalement connu et respecté offert leur examen des résultats de la recherche Direction y compris : le Dr Ken Blanchard, Jim Kouzes, Dr John Kotter, Dr Paul Stoltz et Dr Meg Wheatley.

Il s'agit d'une courte biographie de l'un des principaux participants ayant contribué généreusement leur temps et leurs perspectives pour cette importante recherche sur le phénomène de comment éminents dirigeants succès surmonter adversité et les obstacles. C'est histoire de Larry Pino :

Larry Pino « grandi se déplaçant tous les trois ans » parce que son « père était [aux États-Unis] Armée de l'air. » En 1973, il est diplômé de l'Université de Notre Dame ; Il a ensuite reçu son doctorat de la New York University Law School en 1976. Après être devenu un jeune avocat, il a « lutté pour construire son cabinet pendant plusieurs années. »

Adversité ou à un autre défi dans sa vie d'adulte » était l'échec complet de ma première et seule campagne pour briguer un poste politique » :

Je pourrais probablement écrire le livre sur comment ne pas exécuter une campagne couronnée de succès, parce que je fait chaque erreur sous le soleil. Au cours de cette campagne, que si j'avais tout simplement étaient restés chez eux et n'a jamais rencontré une âme, j'aurait obtenu plus de votes que si j'avais fait activement campagne, qui je l'ai fait, pendant quatre mois.

Il a à dire, « en fait, le candidat écrite aurait fait un meilleur travail que j'ai fait à sortir les votes. » Il a « subi une perte terrible au-delà de la défaite dans les urnes ».

Ensuite, Pino « essayé plusieurs entreprises commerciales. » Une des premières entreprises dans lequel « je bascule dur a été lorsque j'ai créé était une entreprise appelée « Crêpes à Go. » » De cette entreprise, Pino dit, « j'ai probablement fait chaque erreur sous le soleil, et il s'est avéré être une catastrophe absolue, la seule entreprise que j'ai jamais vraiment, juste totalement bâclé, du début à la fin. » Larry a ensuite ajouté "maintenant, dont émerge un mess, a émergé des poursuites, est apparu un échec,

Je ne déclare faillite, mais j'ai perdu une tonne d'argent, de ressentiment, d'amitiés brisées, tout un tas de choses. »

Larry « installe à mettre l'accent sur la construction de [sa] pratique du droit. » Une fois qu'il « avait accumulé quelque argent à pratiquer le droit et avait été très réussi de vendre des séminaires d'autres personnes, » Pino « a commencé une autre entreprise de vente de mon séminaire, qui a malheureusement échoué et m'anéanti financièrement ». En désespoir de Pino » vers le nouveau format de « infopublicités » comme méthode de [son] publicité primaire. » Pino a dit, « ce changement stratégique en marketing [ou publicité] sensiblement transformé cette entreprise autour, créer une entreprise rentable. »

En 2002, Pino a fusionné son entreprise séminaire de trésorerie américain avec plusieurs publireportage et séminaire des entreprises pour créer la société Dynetech. Il a décrit, « la firme combinée, j'ai acheté avait environ 8 millions de dollars en chiffre d'affaires annuel. » Pino, président et directeur général, a déclaré en 2004, qu'il « avait construit Dynetech Corporation dans une entreprise solide et dynamique de développement et de la société de gestion, qui est un fournisseur de processus, avec plus de 175,000,000 $ en chiffre d'affaires annuel. » Dynetech continue d'être réussie et continue de croître. Larry a réussi à surmonter divers obstacles et « comme un entrepreneur a commencé ou géré de plus de 45 entreprises à succès. En 2004, « Inc. magazine nommé son cabinet la 71e fastest growing privée ferme sur leur liste Inc. 500. » Il est marié à Janet Horvath-Pino et ils ont deux fils et une fille.

Copyright 2006 ©

Howard Edward Haller, Ph.d.

Surmonter les difficultés et le Leadership : Blenda Wilson Story

Cette recherche de la direction révolutionnaire par a reçu des mentions et des critiques enthousiastes d'entreprise éminent connu, politique et leaders scolaires qui ont participé à l'étude ou a examiné les résultats de la recherche. Vous pourrez découvrir les habitudes de succès et les secrets de ceux qui, en dépit de difficile ou mortelles, défis en forme de leur propre destin de devenir des leaders réussies et efficaces. Les résultats de cette recherche seront présentés dans le livre à venir par le Dr Howard Edward Haller, qui est intitulé « Leadership : point de vue des épaules de géants. »

Les neuf premiers éminents dirigeants réussies qui a surmonté l'adversité qui ont été interviewés incluse: Dr Tony Bonanzino, sénateur Orrin Hatch, Monzer Hourani, sénateur Daniel Inouye, Dr John Malone, Larry Pino, U.S. Army Major général Sid Shachnow, Dr Blenda Wilson et Zig Ziglar.

Les données provenant de ces participants à la recherche de neuf a été sensiblement augmentées par sept dirigeants de plus de succès qui ont surmonté des entrevues d'adversité dont : Jack Canfield, William Draper III, Mark Victor Hansen, j. Terrence Lanni, Angelo Mozilo, Dr Nido Qubein et Dr John Sperling.

En outre, cinq chercheurs de leadership internationalement connu et respecté offert leur examen des résultats de la recherche Direction y compris : le Dr Ken Blanchard, Jim Kouzes, Dr John Kotter, Dr Paul Stoltz et Dr Meg Wheatley.

Il s'agit d'une courte biographie de l'un des principaux participants ayant contribué généreusement leur temps et leurs perspectives pour cette importante recherche sur le phénomène de comment éminents dirigeants succès surmonter adversité et les obstacles. Histoire de cette Blenda :

Blenda Wilson a grandi dans une petite ville du New Jersey dans les années 1950. La plupart des gens pensaient que la meilleure Blenda pouvait espérer était un emploi de bureau peu rémunérés, et ce collège était irréaliste et hors de sa portée économique.

Famille de Blenda avait subi de la discrimination raciale. Sa mère » était une femme noire brillante qui avait obtenu leur diplôme de « école normale » dans le sud profond ségrégation raciale » de l'Amérique, pendant la grande dépression. Selon Blenda, sa mère était une « femme très, très intelligente, [avec un] esprit puissant et courage. » Elle a dit: « ma mère quitte la Géorgie [...]. le Nord n'a pas accepté les informations d'identification de l'école normale [enseignement], et si elle est devenue, tout au long de sa carrière... . un travailleur de cols blanc, [un] vendeur chez Sears, un silo... . [et] superviseur de filles dans une maison de détention juvénile.

Père de Blenda "est allé à l'école de formation professionnelle technique [...]. terminé le certificat [électricien], et dans ces jours, pour devenir électricien, vous deviez être apprenti. Il était noir et il ne pourrait jamais obtenir un apprentissage, donc il ne pourrait jamais être un électricien. » Il est devenu un ouvrier au lieu d'un électricien.

Blenda partagé que sa mère, qui avait connu la discrimination raciale, a insisté pour que ses enfants « n'allait pas sortir de la maison sale et négligée.... parce qu'elle [avait] vécu dans un Sud vraiment distinct. » Sa mère a partagé « histoires où, si elles étaient en ville, et une personne blanche descendait de la rue, noirs est intervenu au large sur le trottoir. » Blenda décrit ensuite ses propres expériences de discrimination raciale, de sexe et l'âge.

Malgré son appartenance à la société nationale d'honneur à son école secondaire à Woodbridge, New Jersey, son conseiller en orientation ont refusé de parler à elle va au Collège. Commentaire de Blenda était, « elle était vraiment moyenne pour moi. Elle jamais, jamais m'a donné tout un counseling sur le Collège ; Elle a jamais m'a invitée à stuff préparation collège. » Wilson a déclaré que, au contraire, « en fait, elle m'a dit de « prendre une classe en tapant »... alors dit, ' tu es belle à la recherche et vous pourriez devenir secrétaire. » Maintenant qu'il est censé pour être un compliment. »

Wilson a rappelé, « heureusement, je circulait un bus et entendu certaines femmes à parler de possibilités de collège, et comment ils avaient entendu que les collèges de femmes offrent des bourses d'études pour les étudiants noirs intelligentes. J'ai pensé: « Qui serait me. » » Leur conversation a convaincu Blenda qu'elle ne pouvait trouver un tel Collège pour elle-même et un moyen de payer des frais de scolarité, livres, nourriture et logement.

Wilson a écrit de nombreux collèges, obtenir plus d'informations, sollicite l'admission et demande des bourses complètes. « Je me suis reconnu à tous les collèges, que j'ai appliqué, et ce sont les collèges que vous savez, ils étaient les « sept sœurs ». » Elle a reçu des offres de bourses d'études de plusieurs collèges majeurs, mais tout d'abord, ils ont offert seulement un an en bourses d'études avec une série de renouvellements. Blenda a commenté: « j'écrirais juste eux [le Collège], arrière et dire, ' J'adorerais vraiment à venir, mais vous devrez me donner plus d'argent! » Elle a continué, « J'étais déterminé à obtenir une bourse d'études complet de quatre ans, pour s'assurer que je pourrais obtenir complètement à l'Université, car je savais que mes parents ne peuvent se permettre de payer pour moi aller. » En fin de compte, « Cedar Crest garanti me scolarité de quatre années, [un] budget voyages et un emploi. » Elle est diplômée de Cedar Crest College avec une majeure en anglais et de l'enseignement secondaire. Elle a d'obtenir une maîtrise en éducation de Seton Hall, puis un doctorat en enseignement supérieur du Boston College.

Au début de sa carrière, elle a connu la discrimination entre les sexes et l'âge des mâles africains-américains, dans la communauté et au sein de son organisation. Même si elle était la plus qualifiée et plus éduqués que sa concurrence, certaines personnes étaient vocaux dans leur opposition à son obtention, le poste de directeur exécutif de la société occasion économique comté de Middlesex. Blenda a dit: « les hommes afro-américains dans la communauté étaient pissed off qu'une femme pourrait obtenir ce rôle.... Un des critères était qu'ils voulaient quelqu'un avec un diplôme de maîtrise. J'ai eu un. Aucun des hommes afro-américains n'a. » Blenda dit qu'elle a connu plusieurs types de préjugés: « il y a préjudice des hommes, il y a préjudice d'hommes noirs, il y a préjudice de blancs ».

Wilson a dit de prendre un congé de son école secondaire poste d'enseignant "a réellement changé ma vie. de devenir le directeur exécutif de la société occasion économique comté de Middlesex Je me suis lancé le programme d'aide préscolaire. Il y avait des troubles politiques. C'est tout dans les années 1960, avec la guerre contre la pauvreté, le Bureau de chances économiques. Je m'apprêtais à changer le monde. »

Blenda « était plus jeune doyen d'associé Senior à la Graduate School of Education à Harvard », et encore une fois qu'elle a rencontré la discrimination. Wilson a partagé qu'elle avait « travaillé avec et a été tuteur par Dr John Gardner » après avoir quitté Harvard. Après avoir quitté Harvard, elle devient chancelier de l'Université du Michigan. Après cela, elle est devenu le président de la California State University, Northridge pendant sept ans, de 1992 à 1997 et conduit le rétablissement de l'Université par le tremblement de terre de Northridge en janvier 1994.

En plus d'avoir servi comme Getty Fondation fiduciaire de plus d'une décennie, m. Wilson est président et chef de la Fondation éducative de Mae Nellie à Quincy, Massachusetts. Elle est également un ancien président de l'Association américaine de l'enseignement supérieur. Dr Wilson sert un syndic du Conseil du Collège, et elle est vice-président de la Banque de réserve fédérale de Boston. Dr Blenda Wilson prend encore temps hors de son horaire chargé de mentor et entraîneur select prospectives leaders potentiels féminins.

Copyright 2006 ©

Howard Edward Haller, Ph.d.

Surmonter les difficultés et le Leadership : Tony Bonanzino Story

Cette recherche de la direction révolutionnaire par a reçu des mentions et des critiques enthousiastes d'entreprise éminent connu, politique et leaders scolaires qui ont participé à l'étude ou a examiné les résultats de la recherche. Vous pourrez découvrir les habitudes de succès et les secrets de ceux qui, en dépit de difficile ou mortelles, défis en forme de leur propre destin de devenir des leaders réussies et efficaces. Les résultats de cette recherche seront présentés dans le livre à venir par le Dr Howard Edward Haller intitulée "Leadership : point de vue des épaules de géants. »

Les neuf premiers éminents dirigeants réussies qui a surmonté l'adversité qui ont été interviewés incluse: Dr Tony Bonanzino, sénateur Orrin Hatch, Monzer Hourani, sénateur Daniel Inouye, Dr John Malone, Larry Pino, U.S. Army Major général Sid Shachnow, Dr Blenda Wilson et Zig Ziglar.

Les données des participants ci-dessus neuf recherche a été sensiblement augmentées par les sept autres dirigeants réussies qui a surmonté l'adversité y compris : Jack Canfield, William Draper III, Mark Victor Hansen, j. Terrence Lanni, Angelo Mozilo, Dr Nido Qubein et Dr John Sperling.

En outre, cinq chercheurs de leadership internationalement connu et respecté offert leur examen des résultats de la recherche Direction y compris : le Dr Ken Blanchard, Jim Kouzes, Dr John Kotter, Dr Paul Stoltz et Dr Meg Wheatley.

Il s'agit d'une courte biographie de l'un des principaux participants ayant contribué généreusement leur temps et leurs perspectives pour cette importante recherche sur le phénomène de comment éminents dirigeants succès surmonter adversité et les obstacles. Histoire de cette Anthony Bonanzino :

Anthony Bonanzino est né dans une classe moyenne inférieure famille catholique à West Haven, Connecticut. « Ma mère était une serveuse, travaillant deux emplois ; Il n'y avait pas, comme je l'appelle, 'silver spoon.' » Père de Tony a travaillé le quart de nuit au Bureau de poste. Anthony n'a que sept ans quand il a perdu son père. Il a dit la que mort de son père avait « rien d'inhabituel, qu'il arrive tout le temps ; Malheureusement il est décédé quand il était 44. » Tony a indiqué qu'il était totalement dévasté par la mort de son père et de son propre aveu, il devient incorrigible. Il est expulsé de l'école catholique en quatrième année. Il avait déjà obtenu dans certains mineurs démêlés avec la justice pour comportement espiègle. Tony a partagé l'histoire :

Tony partagée, « heureusement, il y avait un détective de la police de West Haven, au Connecticut, qui me connaissait assez bien à ce moment-là, parce que j'avais eu à tellement de problèmes mineurs. Il voulait aider ; Il a trouvé une école, une école gratuite et privée pour garçons orphelins, à Philadelphie.

L'école accepte Tony. L'école a exigé le travail acharné et du respect incontestable pour les enseignants et impose une discipline stricte. Lorsqu'il arrive à l'école Tony décrit ayant une colère dans le monde, mais il tourne sa vie de la huitième année.

Bonanzino est diplômé de l'école secondaire à Girard. Il a poursuivi en junior college » pour une année et joue dans l'équipe de hockey sur glace, « mais il ne s'est pas vraiment concentré sur ses études. Il « a pris une année. Je suis allé à l'Université de Boston pendant une période, puis j'ai rejoint l'armée de l'Air. » Il a été formé pendant un an en Chinois Mandarin et puis est affecté pour quelques mois à traduire des émissions militaires, au pilote et de la communication sol-pilote du Mandarin à l'anglais.

Parce que le conflit du Viêt Nam était plus et la réduction de l'armée, Tony a été autorisée à quitter l'Air Force au début, avec pleine « G.I. Bill » avantages, y compris les avantages éducatifs. « À l'époque, tous les avantages signifie tous les avantages. » Il pourrait se concentrer sur ses études. Tony est diplômé de l'Université avec un diplôme en biologie et une concentration en microbiologie. Après avoir travaillé pendant quatre ans, il revient à obtenir un diplôme de maîtrise en gestion des opérations.

Il se rendit ensuite à travailler pour la grande entreprise pharmaceutique allemande Bayer AG. Tony décrit un style de gestion « fortement dictatorial ». Il a indiqué qu'il était un « pretty personne malheureuse parce que le travail a violé mes valeurs, mes croyances. » Il déplorait surtout ce qu'il estimait pour être des mauvais traitements infligés à ses employés. Tony décrit sa frustration lorsque ses tentatives de « construire l'esprit et l'esprit de camaraderie » de son équipe au sein de Bayer ont été contrecarrées par son « gestion intransigeante. »

Tony a dit, « J'étais dans un milieu très stimulant, pas techniquement difficile, mais émotionnellement difficile, parce que ma croyance fondamentale était fondée sur le respect de l'individu. » Mais maintenant il retrouve dans « un environnement qui a été très égocentrique,. » handicapantes dans son traitement des personnes et vraiment, une violation de mes croyances fondamentales

Tony a commenté: « Je prostituées moi-même. » Tony décrit le défi de demeurer dans « un débilitant, presque diabolique, environnement pendant de nombreuses années, au lieu d'avoir le courage de s'en aller. » Il a ajouté que le restant était « une chose extrêmement difficile et il prend un péage sur vous. Vraiment prend un numéro sans frais. »

Tony a été envoyée à Spokane, Washington, pour une affectation à la filiale de Bayer, Hollister-Stier Labs, une petite pharmaceutique et entreprise de bio-technologie. Bayer AG a annoncé qu'il vendrait des laboratoires Hollister-Stier, Tony décide de mener une équipe de négocier avec Bayer pour un emprunt de laboratoires Hollister-Stier.

Bonanzino devient le nouveau président et CEO et immédiatement restructuré l'entreprise, totalement changer de style de gestion de l'entreprise. Il a indiqué qu'il élimine tout ce qu'il a perçu comme un abus de l'employé et invité les commentaires de ses employés. Dans le processus, il s'est tourné une peu rentable filiale de Bayer AG dans une société distincte solide et rentable, avec sa propre identité.

Tony aussi titulaire d'un doctorat en études sur le Leadership de l'Université de Gonzaga et continue d'investir une grande partie de son temps dans des projets communautaires et de divers organismes à but non lucratif. Il encadre des jeunes de divers sports d'équipe et enseigne encore une classe chaque semestre à la School of Business à l'université Gonzaga. Il a partagé son emprunt de Hollister-Stier Labs est une étude de cas à la School of Business de Gonzaga. Au départ, j'ai interrogé Dr Tony Bonanzino pendant presque deux heures à son domicile à Spokane, Washington. Dr Bonanzino continue à s'exécuter son entreprise réussie, les laboratoires Hollister-Stier, alors qu'il servait dans un certain nombre de postes de direction dans la communauté d'affaires de Spokane.

Copyright 2006 ©

Howard Edward Haller, Ph.d.

ADN des dirigeants : Aller au-delà de la peur d'être connecté

Même si les technologies permettent de dissoudre les limites de l'espace et le temps et nous relient de façon passionnante, nous faisons face toujours le même vieux défi : pour dissoudre les frontières entre collègues, pour bâtir la confiance et à s'engager à notre peuple.

Dirigeants nous-centrique lever des gens de la peur, frustration et colère, pousser les gens à se désengager de l'autre. Ils créent une culture que permet aux collègues d'être connecté, impliqué dans la vie les valeurs et la vision.

Quand tout le monde tomba déconnecté, ils devient réactifs, de projeter leur anxiété sur d'autres, créer plus de peur, blâment les autres pour ce qui est absent dans leur vie, rejettent tout d'abord pour éviter le rejet et le désengagement.

Et lorsque les collègues travaillent de concert, ils apprennent les uns des autres, développent le plus haut niveau de compétences et de la sagesse, répondent aux objectifs de rendement, transforment et ventilations percées. Quand les dirigeants se tourner pour d'autres suggestions et leur valeur, ils créent une communauté qui se réjouit de venir travailler.

Apprendre à gérer trois dynamique : tout d'abord, apprendre à gérer vos propres réactions - l'intimidation, intimidant et gestion de micro ne pas obtenir des résultats ; inspirer les autres à rendement plus élevé. Deuxièmement, votre ego derrière vous - ce qui importe c'est ce qui « nous pouvons faire ensemble » pas ce que « Je » peux faire. En troisième lieu, laisser aller le passé ; mettre l'accent sur les défis qui vous attendent et établir des relations saines et mutuellement bénéfiques.

Maîtriser ces trois dynamiques change tout. Votre capacité à conduire augmentera de façon exponentielle, et vous permettra d'améliorer votre capacité à créer des environnements inspirants où les personnes travaillent ensemble pour la croissance, gain mutuel et de compréhension.

Plutôt que de s'emmêlent dans des conversations sur le blâme, la peur et la frustration sur ce qui se passe pas au travail, vous établir un contexte positif pour transformation en engageant des personnes dans des conversations en cours sur ce qui a, peut et travaillera pour créer une transformation. Ce faisant, vous concentrer sur ce qui doit arriver à relever les défis, avec l'accent et l'engagement, vous développez dans la meilleure compagnie possible. Plutôt que d'essayer de réparer le passé, vous créez l'avenir avec les autres.

Câblage dur l'ADN

Comme un chef de file, vous pouvez façonner les expériences, les gens ont du travail en réduisant la peur et focus interne et la création de cultures qui facilitent une sensibilité accrue, mutuelle de support, de communication vitale et son engagement dans la stratégie. Lorsque nous vivons dans des cultures de crainte fondée toxiques, nous sommes devenus insalubres dans l'esprit et l'esprit. Nous pouvons réagir comme les cellules cancéreuses - comme des cellules qui cessent de communiquer avec le système immunitaire destiné à protéger l'ensemble du corps, les cellules qui commencent à pousser partout parce qu'ils ont perdu leur sensibilité à d'autres cellules et les cellules qui créer racines et verrou eux-mêmes isolément, dessin de nourriture de l'organisme et affaiblir.

Lorsque nous vivons dans la peur, nous retirer, construire notre propre « histoire » de la réalité, imaginer d'autres sont hors de nous et de réagir en conséquence. Nous cesser de se tourner vers d'autres de l'aide et arrêter de prendre des commentaires et des conseils des autres.

Peurs universelles comprennent les craintes d'être exclu - nous créer des réseaux et exclure les autres d'abord. Rejetée - donc tout d'abord, nous rejetons. Être jugé injustement - nous critiquer et blâmer les autres. Défaut - afin de nous éviter de prendre des risques et de faire des erreurs. Perte de puissance - pour nous intimider les autres pour obtenir le pouvoir. Se sentir stupide - donc nous ne parler ou parler trop. Recherche mal devant les autres - pour nous sauver la face.

Désirs universels comprennent le désir d'être inclus dans une équipe gagnante, être apprécié, avec succès, puissant, créatif, smart et influent ; d'avoir une voix de leadership et le sens et le but ; pour apprendre, grandir et explorer.

Lorsque nous percevons le monde à travers l'objectif de la peur, notre ego nous conduire dans les habitudes de la rétention. Au fil du temps, nous incorporons les comportements défensifs dans notre routine quotidienne. Nous passons loin des autres lorsque nous sommes provenant des comportements de protection, plutôt que se tourner vers d'autres de vous aider à apporter des changements essentiels dans nos vies.

Libérer l'humanité

Dirigeants de créent des cultures où tous les membres de l'équipe contribuent leurs talents et le potentiel. Potentiel est souvent invisible - restent à découvrir. Il est né de l'interaction saine d'une personne avec une autre. Nous dialoguons, nous déclencher des réponses.

Une fois que vous apprenez de nouvelles stratégies et techniques pour le recâblage de votre vie, les relations et le travail de ceux qui mettent l'accent sur la peur à ceux qui sont axés sur l'atteinte des résultats scandaleux, votre vie (et la vie d'autres personnes qui travaillent avec vous) va changer radicalement. Lorsque nous vivons dans un positif, source d'inspiration, en milieu de travail expressif, catalytique et interdépendants, nous partageons tous la puissance pour faire tourner une culture toxique dans un milieu de travail sain, nous-centric, inclusivement. De ce point de vue nouveau, vous obtenez une nouvelle perspective sur ce que vous pouvez créer avec les autres.

Essayez ceci

Lorsque les collègues travaillent ensemble pour découvrir les meilleures pratiques, il s'est déplacer de se concentrer sur le négatif, le recentrage sur les pratiques positives qui aident l'organisation à atteindre son potentiel vous cherchez. Pratiques exemplaires représentent ce qui est bon et ce qui fonctionne, et elle définit ce que signifie être une entreprise de classe mondiale qui attire les clients. Partage des pratiques exemplaires est une façon d'élever les compétences et les talents de chacun.

Créer un forum de meilleures pratiques pour changer le focus de la perte de gain.

-Apporter une équipe ensemble pour découvrir et partager les meilleures pratiques.

-Choisir les personnes qui travaillent de différentes manières peuvent soulever le QI pour tout le monde.

-Utiliser le cadre de pratiques exemplaires pour catalyser la coopération et le travail d'équipe entre les collègues qui viennent de différentes régions et de travailler de différentes manières.

-Demander aux membres de l'équipe de penser des choses qu'ils font et qui ont un impact positif.

-Demander pour décrire ce qu'ils travaillent sur les membres de l'équipe, quelles démarches ils prennent, ce qu'ils sont ayant des répercussions et comment faire pour transférer ces connaissances aux autres.

-Chaque membre de l'équipe présente ces pratiques exemplaires aux collègues

-L'animateur saisit ce que chaque personne est fait pour créer le succès.

-Les participants posent des questions afin de clarifier les pratiques exemplaires et d'apprendre à les transférer à d'autres situations. Le résultat final est que les gens se sentent a entendu et apprécié.

La partie la plus difficile du leadership, c'est que tout le monde veut jouer un rôle important et être reconnus pour leurs contributions. Parfois les dirigeants éprouvent des difficultés à gérer les relations, les revendications concurrentes et besoins et le manque de ressources - et donc se pose la territorialité. Parfois, nous perdons notre sensibilité à d'autres. Nous devenions donc enchantés avec notre propre notoriété et ancrées dans nos propres réussites que nous oublions pour honorer les autres pour leurs contributions.

Les dirigeants doivent créer une culture riche en aliments pour animaux-dos afin que tout le monde est ouvert aux commentaires sur leurs idées et leur comportement. Cette façon, que tout le monde se développe. Un chef de file, vous pouvez favoriser la réciprocité en puisant dans l'instinct vital de la croissance. Vous pouvez encourager chacun à être sensibles aux personnels et limites de groupe, tout en les aidant à voir la croissance personnelle comment mieux est possible en élargissant les possibilités de croissance de l'entreprise.

Comportement du dirigeant

Nous passons souvent de guerres intestines, des silos et territorialité lorsque nous craignons que nous perdons ce qui nous est chère. La peur nous motive dans notre comportement I-centrique et nous protéger plutôt que de partenaires.

La santé vient de créer des environnements qui honore les désirs universels sept que nous avons tous pour leur contribution, pour nous exprimer :

-Vérification vous-même et voir si vous créez des environnements qui reconnaissent les sept principaux désirs universelles.

-Si vous ne créez des environnements qui encouragent la réciprocité et soutien, vous êtes ouvert aux commentaires ?

-Identifier vos champs de force. Continuer à faire cela, car il crée des environnements sains.

-Identifier vos opportunités de développement - comportements de leader que vous n'avez pas été pratique que créer une culture de soutien, en bonne santé.

-Créer des occasions de tous les jours à expérimenter les comportements de leader que vous n'avez pas été pratique.

-Surveiller votre impact. Remarquez comment vous pouvez réduire le soutien et la territorialité et l'augmentation d'énergie positive.

Facteur de confiance

Formations militaires ont longtemps cherché à réduire les tensions entre la rigidité de leurs structures organisationnelles et le besoin de direction rapide, décisive, imaginatif et flexibilité de mouvement sur le champ de bataille. Général George Armstrong Custer ’ ego s, par exemple, lui aveugle à la réalité de la situation à la bataille de la Little Big Horn, et il coûte beaucoup d'hommes leur vie en conséquence. La cavalerie du XIXe siècle semble n'avait pas organisationnelles vérifications-et-soldes nécessaires pour stopper un homme ’ ambitions dangereux s. Mais trop de contrôle centralisé, la paperasserie et retenue peuvent être tout aussi risquées que trop peu.

Au cours de l'opération mercure, l'invasion aéroportée de la Crète en mai 1941, général Bernard Freyberg, l'île ’ commandant de s et ses subordonnés ont opté pour une défense statique obsolète face aux parachutistes agressifs, très motivés, mais légèrement armés. C'est en grande partie grâce à Freyberg ’ style autocratique de s de leadership et de militaires obsolètes pensée qui a permis aux Allemands de finalement battre le contrôle de l'île loin de ses défenseurs du Commonwealth, une force numériquement supérieure et poussent une évacuation humiliante.

Non seulement ont les Allemands emploient tous les avantages technologiques mises à leur disposition, mais ils ont également exploité l'esprit de corps, ou esprit de combat de la Fallschirmjaeger (parachutistes), un tout nouveau type de guerrier. Contrairement à la plupart de ses adversaires à l'époque la machine militaire allemande croit que dans les campagnes rapides de manoeuvre et de grève. Par la formation de toutes les unités disponibles en Kampfgruppen, ou groupements tactiques, un commandant local a outils, connaissances et liberté d'action d'exploiter sans pitié de la moindre faiblesse dans la ligne ennemie sans hésitation. En revanche, Freyberg ’ commandants d'unité s n'exercé quasiment aucune liberté de contrôle sur les batailles qu'ils ont combattu et perdent.

Vous devez saisir l'objet complet de toutes les entreprises, afin que si votre chef tué vous pouvez vous-même remplir il.
« Dix commandements de la parachutiste allemand », la chute de la Crète par Alan Clark.

En règle générale, l'armée britannique de la seconde guerre mondiale croyait encore dans la formation de ses soldats d'obéir simplement aux ordres sans se poser trop de questions. Agents rarement pris sous-officiers en leur confiance sur des questions opérationnelles, let-seul le rang. Par conséquent, lorsqu'une unité ’ s officier fut tué ou gravement blessé il a été l'un prêt à prendre le commandement avec suffisamment de connaissances opérationnel pour terminer la mission. Les Allemands a adopté une politique beaucoup plus pragmatique et éclairée, par lequel chaque homme devait être en mesure d'intervenir dans les chaussures de son supérieur direct. L'armée allemande ’ s système encourage et récompense l'initiative, flexibilité et l'audace. Le résultat fut une récolte de planificateurs fines, resolute, doués et les dirigeants agressifs, comme Erwin Rommel, Walther Model et Kurt Student. Plus tard, que la guerre progressait, les armées alliées britanniques et autres partants à adopter progressivement des méthodes similaires.

Victoire ou la défaite dans la sphère de l'entreprise peut coûter pas la vie mais peut coûter certainement les moyens de subsistance. Les structures organisationnelles rigides et cultures d'entreprise fortes peuvent souvent faire plus pour entraver le talent de les maîtriser. Au lieu de rapides, flexibles des organisations toujours prête à exploiter sans pitié un avantage concurrentiel, de nombreuses entreprises sont gênés par leur propre bureaucratie et une armée de timides, indécis de cadres intermédiaires. De peur de prendre la mauvaise décision et être tenu responsable, ces gens ne font aucune décision. Au lieu de cela, ils choisissent d'analyser ou de tergiverser indéfiniment. Royaume-Uni beaucoup trop longue entreprises n'ont pas d'apprécier l'importance d'investir dans la formation professionnelle de gestion, les communications internes et les compétences en leadership.

À bien des égards, l'approche militaire allemand peut être comparé à Charles Handy ’ concept de s d'un ‘ organisation en anneau ’, comme l'a dit dans son livre le manteau vide. Comme un principe organisateur central Handy indique un équilibre entre les ‘ base ’ des rôles, des responsabilités ou des fonctions et une ‘ délimité l'espace ’ où l'initiative, audace et imagination peuvent être exprimés, cultivés ou mis à l'essai. La différence majeure entre un anneau et une hiérarchie traditionnelle, qu'elle soit commerciale ou militaire, est un de confiance.

Le commandant des forces alliées de la Crète a vu pas de place pour pouvoir discrétionnaire ou d'une liberté d'action parmi ses officiers de ligne. Un contrôle strict des dispositions de la troupe était censé pour garantir un résultat prévisible. Cela s'est avéré contre-intuitif, comme il a simplement volé agents de leur liberté d'action ; la capacité de s'adapter à l'évolution de la situation sur le champ de bataille. Le système allemand a également cherché à imposer un régime de stricte discipline et d'obéissance dans ses rangs. Les Allemands inculqué un sens extrême du devoir et de fidélité à la patrie au sein de ses troupes. Cependant, cela a été tempérée par la confiance dans une vision partagée, des valeurs et des croyances plus un homme ’ qualités personnelles de s, telles que l'intégrité, intelligence et courage, ainsi que ses talents professionnels. Hommes ont été reconnus, récompensés et rapidement promu pour leur audace, inventivité ou inspiré de leadership. Il ’ s guère surprenant d'apprendre que beaucoup de l'Allemagne ’ commandants supérieurs s durant les derniers stades de la guerre avaient été relativement jeunes officiers à son éclosion.

Aujourd'hui, nous voyons beaucoup de variations de Charles Handy ’ organisation en anneau de s comme de nombreuses entreprises viennent enfin de réaliser cette bureaucratie tend à être lourde, ne répond plus, coûteux et non compétitive. Un exemple d'une telle transformation est le Trésor de HM ’ Agence nationale d'épargne et les investissements s (NS & I). Jusqu'à la fin des années 1990 NS & j'ai employé un personnel de plus de 4 000 à développer, promouvoir, vendre et sa large gamme de services soutenus par le gouvernement épargne et produits de placement tels que ISAs et obligations à prime.

La nouvelle forme de travail se centre autour de petites organisations, la plupart d'entre eux dans le secteur des services, avec un petit noyau de personnes clés et une collection des longerons ou des travailleurs de portefeuille dans l'espace autour du noyau.
Charles Handy, le manteau vide.

Se trouver plus pressé par les nouveaux entrants sur le web à un marché de services financiers déjà surpeuplés, NS et j'ai passé un marché avec Siemens Business Services (SBS). Siemens a assumé la responsabilité pour la majeure partie de NS & I les opérations de vente et de back office, à l'exclusion du Bureau de poste de compteurs Ltd. Plus de 3 500 NS & I employés, principalement les ventes, client service et comptes personnes, transféré à SBS, sécuriser leurs emplois et l'avenir à long terme.

Les autres NS & I ‘ core personnes ’ ont fait confiance alors de se concentrer uniquement sur le développement, du marketing, de la publicité et du lancement de nouveaux produits financiers sur le marché, ou d'améliorer ceux qui existent. SBS a reçu un contrat de garantie 10 ans pour exécuter la NS et centre d'appels ainsi que ses entreprises en ligne et de la correspondance. Ayant considérablement augmenté sa force de vente presque du jour au lendemain, Siemens pourrait immédiatement en compétition pour contrats de secteur de service supplémentaires. SBS a fourni aussi NS & I avec les systèmes avancés de TI nécessaires pour eux de se rapprocher de leurs clients, comprendre mieux, explorer de nouvelles possibilités de marché et soutenir plus efficacement la concurrence.

Pour livrer ses produits et services afin de toujours dépasser les attentes de la clientèle, son essentiel qu'une société ’ marques s, les gens, les fournisseurs et les partenaires sont soigneusement alignés et démontrent un niveau élevé d'interdépendance. Même structure organisationnelle doit également être suffisamment souple pour anticiper et s'adapter à l'évolution des besoins des clients, de nouvelles possibilités et menaces concurrentielles. Une organisation ’ gens s il faut donner confiance, encouragement, focus et direction plutôt que de règles, règlements ou restrictions. Moderne des systèmes TI, IS et CRM peuvent également fournir les outils nécessaires pour la prise de décision rapide, confiant et le partage des connaissances organisationnelles.

Le processus de collecte, évaluer, partager et, surtout, à l'aide d'informations ne peut être sous-estimée. La chute de la Crète illustre clairement ce point. L'histoire enseigne général Freyberg que seulement un blocus naval ou un assaut amphibie pourrait capturer son île. Cela signifiait que déploiement de plusieurs de ses hommes pour défendre les différents ports, ports ou autres petits ancrages qui ont ponctué la côte. Les Allemands avaient d'autres idées. La stratégie allemande s'est appuyé sur la surprise, la vitesse et la forme nouvelle et radicale de la guerre aérienne. Succès ou l'échec articulée sur les parachutistes immédiatement saisir Crète ’ aérodromes s plutôt que de ses ports.

Pour sécuriser et organiser les aérodromes parachutistes allemands devaient être rapidement renforcée et reconstitué avec la nourriture, des munitions et des fournitures médicales, tandis que les blessés ont été évacués. Les pistes d'atterrissage serait également fournir une base voler des missions de chasseur et de Bombardier en piqué continues contre l'île ’ défenseurs s. Certainement Freyberg ’ hommes s défendre les aérodromes, mais lui et ils semblent avoir préjugé totalement de leur importance stratégique. C'est une équation assez simple : tenir les aérodromes et organiser l'île. Pour ce faire, et tout élément maritime de la force d'invasion allemande serait impuissant à intervenir.

Cependant, ce qui fait de la perte de la Crète telle une amère défaite alliée était le fait que Freyberg, ses supérieurs et les maîtres politiques savait exactement quand, où et comment les allemands destinés à frapper. Grâce aux décrypteurs de ULTRA avoir déchiffrés la plupart de la Luftwaffe ’ s trafic radio de Enigma, le secret de l'opération mercure était. Possession de cette connaissance elle-même a créé un dilemme pour les alliés, ou soutient aussi des historiens et des universitaires. En agissant sur un renseignement obtenu par ULTRA, les Allemands pourraient être alertés de son existence et changent leur code en réponse. Face à un potentiel blackout de renseignement Qu'alliés haut commandement avait un choix difficile à faire. Finalement, ils ont choisi de sacrifier l'île plutôt que de risquer des ULTRA.

Aujourd'hui, avec le recul, il semble très douteuse décision de ne pas avoir partagé ou pleinement exploitées ULTRA-gained intelligence pour la défense de la Crète. So what went wrong ? Il semble qu'alliés planificateurs non plus se faire des évaluations stratégiques impartiale ou recommandations basées sur l'analyse de situation de confiance. Doute érodé leur confiance, leur fait inutilement prudente et leur insu la possibilité d'infliger Allemagne ’ première grande défaite de s de la guerre. Après tout, les allemands savaient que les assauts aéroportés étaient toujours des aventures dangereuses et quelque chose d'un pari. Crète ’ garnison de s était bien équipée, expérimentée et une force numériquement supérieure, qui aurait dû être tout à fait capable de repousser une attaque légèrement armés d'infanterie.

En vérité, étonnamment peu de choses sur l'échec de l'opération mercure aurait donné la cause des Allemands à la question de la sécurité de leurs codes Enigma. En revanche, une victoire des alliés à ce stade de la guerre aurait été une énorme boon, après autant de défaites. Le moral à travers l'Europe serait ont grimpé en flèche tandis que le mythe de l'invincibilité allemande aurait finalement été dissipé. Et cela fait tout juste un mois avant l'invasion allemande de l'Union soviétique. Stratégiquement, la tenue de la Crète aurait fait la Méditerranée un lieu beaucoup plus dangereux pour les convois allemands et italiens et placé une plus grande pression sur leurs forces dans le Moyen-Orient.

La décision de protéger le secret ULTRA est une chose, mais le défaut d'appliquer certains jugement militaire dans la défense de la Crète était tout à fait une autre. Tout officier allié digne de ce nom devrait ont appris quelques leçons de stark sur la réflexion stratégique allemande et le déploiement tactique des Forces spéciales comme les parachutistes depuis 1939 et prévues en conséquence. Le Fallschirmjaeger aurait dû être complètement submergé quand à leur plus vulnérables: à bord de leurs avions de transport-JU52 lente et non armées ; au cours de leur descente ; ou juste après l'atterrissage, avant qu'ils pouvaient récupérer leurs contenants d'armes. Au lieu de cela, malgré la souffrance de lourdes pertes, les Allemands sont capables de s'adapter, surmonter et enfin remporter une victoire vraiment étonnante. Comme pour les alliés, leur défaite n'avait aucune cause unique ou facilement identifiable. Tout ce que de mauvaises communications à une structure de commandement inflexible a contribué à leur chute éventuelle. Bien sûr, la leçon à apprendre ici est que si quelque chose comme intangibles comme la confiance, donnée ou refusée à des moments critiques, peut décider de l'issue des batailles alors penser à ce qu'elle peut faire pour votre entreprise.

Source :
Groupe de bataille ! Allemand Kampfgruppen Action of World War Two, par James Lucas, bras et armure, Londres, 1993
Évolution des bureaucraties, Guillaume Antonio Medina, Marcel Dekker, 2001
Crète – la bataille et la résistance, Anthony Beevor, John Murray Publishers, 1991
Le manteau vide – donner du sens à l'avenir, Charles Handy, Arrow Books Ltd, 1995
La chute de la Crète, Alan Clark, édition de livres brochés militaires de cassell, 2001
La bataille perdue, Crète 1941, Callum MacDonald, MacMillan, 1993