De nombreux dirigeants opérations ont été là, fait cela avec re-engineering. Et ils relèvent, en effet, que le processus est comme une sonnerie d'une sonnette avec un obusier.
Réduire les coûts par des licenciements gros apparemment liée aux résultats, vous disposez de solutions rapides sur les bilans, mais ses coups maladroits peut soulever l'enfer avec les opérations.
Les résultats opérationnels peuvent être réalisés en conformité avec la précision et la puissance n'est pas quand les gens sont sortis de l'organisation mais plutôt remettre en
«Mettre les gens en" ne signifie pas que l'ajout des effectifs, mais au lieu de mettre les gens dans le mélange des facteurs essentiels qui contribuent aux résultats des opérations - ayant le pouvoir avec les gens, pas sur les gens.
Tout comme nous sommes censés utiliser une partie seulement des capacités de notre cerveau, donc je suis convaincu, en collaboration avec les entreprises dans des secteurs importants, que peu d'organisations sont près d'atteindre leur potentiel résultats opérationnels.
C'est parce que de nombreux dirigeants opérations ignorer un des aspects les plus importants de l'efficacité opérationnelle: le cœur humain.
Quand je parle du coeur, je parle de cette intuitive, émotionnelle, sentiment aspect de nous tous.
Pas question: Ce n'est pas seulement la technologie et l'équipement qui entraîne le succès opérationnel. C'est employés. De toute évidence, ils doivent être qualifiés et compétents, mais ils doivent aussi être émotionnellement attachés à leur travail. Ils doivent être motivés.
Pourtant, la plupart des stratégies et programmes opérationnels se concentrer sur rationnel de ne pas émotionnelle / considérations de motivation et ainsi de laisser de grandes possibilités échapper.
Pour comprendre comment des bonds en avant dans les résultats peuvent être atteints, bien au-delà des capacités de re-engineering, opérations de vue laisser les trois grands facteurs - de réduction des coûts, la productivité et l'efficacité - en termes de facteurs de motivation.
De réduction des coûts: le fondateur des opérations quand ils ne parviennent pas à atteindre continue réductions de coût. Un dirigeant d'une organisation manufacturière mondiale m'a dit: «Un de mes défis de leadership le plus tenace est la motivation des employés à ne jamais cesser de se les coûts de nos usines et nos processus."
Leçon: réduction des coûts est une question de leadership. Il s'agit d'un problème dans lequel les dirigeants ne sont pas pour les gens à faire un emploi, mais motiver les gens à vouloir faire le travail. C'est dans le domaine de la veux que le coût des réductions importantes ont lieu.
Action: Institut des stratégies globales, des processus et des mesures qui mettent l'accent sur les employés ayant ardemment être déterminé à obtenir des réductions de coûts continues, et ces réductions de loin dépasser les atteindre grâce à la réingénierie.
Productivité: De toute évidence, la productivité n'est pas de faire les choses simplement plus rapide, mais aussi de meilleure qualité. Pour accélérer et être plus productifs, les employés doivent ralentir, revoir leur situation, réévaluer leur éducation et de formation, puis prendre de nouvelles mesures. Seuls les employés qui ont un fort engagement affectif à leurs emplois bien faire dans cette séquence d'actions.
Leçon: Quinze minutes avant les changements de poste, une machine commence à se décomposer. L'opérateur motivés restera avec cette machine jusqu'à ce que son fixe ou il aura au moins un processus de réparation en cours. D'autre part, l'opérateur de moins-que-motivés punch out et laisser l'opérateur du prochain quart prendre soin du problème. De tels incidents sont fréquents et le coût d'innombrables milliards de dollars en productivité perdue.
Action: Développer des systèmes d'exploitation qui sont tissées dans le moteur même de la productivité: les convictions sincères du rang et de fichiers.
Efficacité énergétique: Les entreprises ne peuvent pas concurrencer bien tout simplement en vendant ce qu'ils font. Au lieu de cela, ils doivent faire ce qu'ils vendent. Ce qui signifie que les opérations doivent être étroitement liée à la vente, le client. Et parce que les besoins des clients changent rapidement, les opérations doivent changer avec eux ou le risque d'inefficacité faire une institution.
Leçon: L'efficacité commence en un seul endroit: le leadership de petites unités, la direction des superviseurs et des gestionnaires de première ligne. En essayant de réaliser des économies de fonctionnement, les hauts dirigeants sont souvent coincé dans une petite unité en tête de viande moulins. Les responsables de haut peuvent habituellement convaincre leurs rapports directement à participer aux changements nécessaires pour rendre l'efficacité arriver.
Cependant, la tâche beaucoup plus important est de convaincre les dirigeants de petites unités pour défendre ces changements. dirigeants de petites unités, qui n'ont pas de buy-in, peut et va faire qu'une bouchée des tout programme opérationnel.
Action: amener les dirigeants de petites unités de champion vos modifications au début du processus de changement afin de s'assurer que ces changements prennent racine.
En résumé: Quand vous conduisez réduction des coûts, la productivité et d'efficacité, d'éviter la ré-ingénierie réflexe de sonner les sonnettes en roulant des canons. Au lieu de cela, rouler stratégies simples et précises liées aux besoins du fond du cœur d'employés qualifiés - laissez-les faire les grands résultats.
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